控制经营风险重在做好“加减法”
[发布时间：2011-09-20 14:58:00 点击率：]

  ●“创维五年实现500亿的营收战略规划，绝对不是一个口号，是由各个产业目标去支撑的。”

  ●“创维不会做与主业毫无关系的领域，比如采矿、房地产，这些虽然赚钱快，但是不在我们的版图上。我们要做跟公司的发展战略有关系的，这样经营风险会有效地得到控制。”

  □ 稿件撰写 石俊

  5年前，创维创始人黄宏生退居幕后，创维集团董事会主席张学斌走到台前，家族式企业的创维，正式进入由职业经理人托管的时代。

  接手创维5年，创维的业绩从2007年的139亿港元升至近250亿港元，在黑电行业，张学斌交出一份令人满意和难得的成绩单。

  今年年报出台之际，张学斌正式公布了集团五年再造一个创维的计划。近日，张学斌在接受采访时表示，“创维五年实现500亿的营收战略规划，绝对不是一个口号，是由各个产业目标去支撑的。为了实现这一目标，我们在做强主业，做大关联产业的同时，还会培育新兴产业。”

  张学斌的“加减法”

  2007年4月1日，在入职创维的第6个年头，张学斌爬到了在创维集团的职业最高梯队，出任创维数码CEO和创维集团总裁。自创始人黄宏生事件后，张学斌正式主政创维，同时也使得创维成为国内彩电企业中，最完全的职业经理人托管模式。

  创维的黄宏生时期，一心多元化发展，先后投资了电脑、移动通讯、软件、小家电、房地产和汽车电子等领域。多元化战略也正式写入其“五年规划”中。  但这些并未让创维获得预期的收益，且绝大多数都亏损严重。

  张学斌上任后，立刻烧了几把火，给创维做“减法”运动。一方面，为了适应平板电视的物流规律，对内销体系进行改制与改良，将“分部-办事处”制变为“分公司”制，将原有的三十几个分部、170个办事处整编为四十几家分公司。

  而缩编最经典的例子是，为了降低风险，2008年6月，创维将亏损额高达1.3亿元的创维移动80%股权以“1元+1港元”的价格转手出去。

  同时，为了降低成本做强主业，创维开始向彩电上游延伸。创维业绩也随之迅速回升，2007年，创维净利润从2006年的1.28亿港元，上升到4.80亿港元，同比上升了275%。

  之后创维将利润增长点，锁定在彩电和机顶盒领域。每年，创维集团的营收中，彩电领域贡献超85%的份额，而机顶盒业务也是逐年增长，2010年，更是贡献了近30亿港元。

  此外，创维培育的产业如LED灯具、液晶模组、商用显示产品、家庭影音产品等新领域产品也纷纷上市。张学斌称，创维要从“做减法”转成“做加法”。于是，创维又开始做白电了。今年1月其在南京溧水的白电基地已经投产，并计划再投资26亿元在溧水扩大冰箱洗衣机产能。

  再造创维的底气

  对于彩电的下一个增长点，张学斌认为是在海外。他表示，之前创维对海外市场的规模没有要求，在未来五年，他希望海外首先在规模上实现增长。“主要两种方式，首先我们要重新做战略OEM，我们现在要做规模，战略客户要去重点发展，为了配合这一目标，我们已经把海外的制造研发和供应链体系，全部结合在一起。”

  “第二，把海外市场做好，就是要做自己的品牌。今年是创维自主品牌海外推广的元年，重点先主要放在东南亚市场的品牌推广。”张学斌表示。今年，创维海外彩电市场全年的销售目标是200万台，比去年同期增长25%，而在国内的销售预计是700万台，将比去年同期增长9%，创维彩电正在加快国际化的步伐。“我们的机顶盒业务，海外市场成长非常快，要大于国内市场。但整体的规模不是非常大，现在我们做到30 多亿，我们五年的目标是要做到60亿。”张学斌表示。

  2010年，创维集团在白电、模具、汽车电子、其他电子产品及物业等领域取得了占总额1.0%的营收，而这些都是创维近些年培育出来的新产业。张学斌预期，在接下来的五年中，创维除了在以上领域外，在器械产业、精密科技、安防监控、光电科技、商用显示方面都会进入快速发展和收获期。

  张学斌表示，创维5年实现500亿的目标，每一年要实现多少，全部都是由产业目标去支撑的。同时也与创维集团5000多万的期权，团队的考核挂钩。张学斌透露，创维在接下来的5年时间，还会做“加法”，培育新兴产业，但表示不便透露具体的行业。

  对于创维是否会进入利润空间更大的房地产领域，张学斌表示，“创维不会做与主业毫无关系的领域，比如采矿、房地产，这些虽然赚钱快，但是不在我们的版图上。我们要做跟公司的发展战略是有关系的，可以利用我们现有的市场和渠道，并且技术和资源要有关联性，这样经营风险会有效的得到控制。”