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马文德（Dietmar Wendt）以为回到德国，担任SPIRIT/21公司首席执行长后，就可以结束此前的“海漂”生活，安心做一个顾家男人。可他做梦都在回忆过去28年在海外IBM、北电（Nortel）的经历。他甚至预感SPIRIT/21公司并非是他职业的最终归宿。
但马文德用了近3年的时间，才转嫁德电。做事严谨的马文德并非自抬身价，而是希望用足够的时间考察德电。
去年，当马文德听说德电提出新的转型战略—“调整—转型—创新”后，毅然转投德电。
“德电要从传统的以语音为基础的电信服务，向新的数据业务领域变革，正符合我的专长。”马文德认为等到了他施展拳脚的好机会。
“应用IT”模式
“德电也一度考虑将T-Systems部门卖掉，后来在确定转型战略后，却成为了集团最有战略价值的部门。”马文德表示，将在三个方面向其老东家IBM发起挑战：
首先是打破传统业务框架，转向对所有ICT业务的服务和解决方案。“包括从基础网络服务到系统构建及上层系统应用服务。”马文德认为和IBM相比，德电的优势在于拥有更擅长的通信技术。
其次是调整组织架构，确定新战略对象。“德电和IBM一样，也将战略对象聚焦为企业客户。”但马文德强调德电也拥有竞争实力：“新T-Systems由过去德国电信集团内部负责固网的T-Com部分以及原T-Systems组成，前者专注于关键企业客户，后者主要负责中小型企业市场。”
最后是通过行业并购，打造新商业模式。在转型策略上，T-Systems走的是“应用IT”模式。这种模式需要对相关行业的业务和技术有相当的了解。马文德表示，采取的办法是通过对行业应用IT企业进行收购，最终转化成为T-Systems的“应用IT”能力。“比如对德国大众旗下Gedas公司的收购使我们切入到汽车‘应用IT’领域。”马文德认为，并购可以使德电迅速在“应用IT”上与IBM分庭抗礼。
身材高大的马文德在擂台上与强大的老东家IBM过招，深知对手的优劣势，但他表示自己还要做很多准备。“目前需要加大T-Systems在全球各市场的渗透。”
组织扁平化
德电的整体转型战略，不仅包括业务的调整，也包括各种管理方式的调整、转型和创新。
马文德的思路是，将组织管理变革为扁平化，让更熟悉本地市场的区域公司自己做决策，让总部承担对各区域市场的决策服务、技术支持等职能，不当管家婆。马文德的这一管理思维和中国著名企业家的任正非、张瑞敏此前分别提出的“让听得见炮声的人决策”、“倒金字塔”理论异曲同工。
曾担任过毕博中国首席执行官和均瑶集团总裁的黄辉，早于马文德加入T-Systems，目前担任全球副总裁兼大中华区总裁。他是组织扁平化的管理受益者。他表示：“业务权下放到全球各大区后，最大的好处就是加快了决策速度，实现了端到端的客户服务。”
“聘请以黄辉为核心的华人领导团队，本身就意味着管理本地化，充分授权。”马文德表示，中国正在进行“三网融合”、企业解决方案、云计算的研究和运用；在与本地客户的对接上，T-Systems中国公司可以独立运营。
除此，马文德还批准了一项在T-Systems中国公司新增2000人研发设计和运营团队的计划，有效解决了黄辉的发展需求。之后，马文德开始着手对T-Systems的业务体系进行调整、转型和创新。
“作为全球第一汽车消费大国的中国市场，将是我们‘汽车+车联网’的ICT主要市场。”喜欢赛车运动的马文德表示。中国本土的电信运营商目前的主要战略重点和能力还仅停留在个人用户领域上的竞争，这为德电T-Systems寻找中国企业的合作提供了商业机会。看起来，和很多跨国公司领导人一样，马文德将新的增长来源押宝在中国。
(沈伟民)
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