□ 稿件撰写 焦晶

  对于一个10万余人的庞大队伍，领军者能掌握到怎样的程度？

  “比方说，今天我走过这个门口，看到有人在开会，我能大概知道他们开什么会，大概知道他们有什么结果出来，大概知道他们会怎么想这个问题。”坐在位于北京福临门大厦的中粮集团本部会议室里，宁高宁看上去一脸自信。

  尽管这个精简的集团本部只有200多人，九大部门，但能做到这样仍殊为不易。也正因为如此有把握，宁高宁甚至觉得对于集团现在楼上楼下发生的事情，无论是投资决策还是其他，实际上，他真的“不需要”知道。

  “公司真是到了这个阶段，中粮还会往下走。”他说。

  前传早已为人所熟知。2005年，起步、成长并成名于华润集团的宁高宁离开他效力18年的职业生涯第一站，空降中粮集团，出任董事长。那时，这个与共和国同龄的老国企尽管已连续11年位列世界500强，且已从贸易向实业转型，但仍庞杂而迷茫，拥有的业务种类多达50多项。而到2011年，中粮“产业链、好产品”的声名已然打开，从田间到餐桌的链条日渐清晰，甚至，大大小小的同行们都在悄然学习借鉴中。近几年，整个集团的营业收入年增长率高达25%～30%。

  “公司从2009年(当年开始全产业链战略)有500多亿资产，到今年年底差不多会有3000亿资产，盈利上升了很多倍。在这个过程中没有出现很大的漏洞，基本上是比较顺畅地在往前走。”宁高宁很开心。

  值得注意的是，这并不是一家普通的公司，但在国企的光环下，往往桎梏更多。而若论在企业里的天然优势，这个领军人物和民企创始人更完全没有可比性，即便与在华润时期都全然不同——那么，仅仅6年的时间里，将一盘散乱的棋子码好，且形成相当鲜活的生命力和战斗力，他靠的是什么？

  当然是，领导力。

  “人”为上

  一直以来，领导力被解读为影响力，但是，这个词要远比大多数人想像中更为实际。在多年来致力于领导力研究的北大国际(BiMBA)院长杨壮教授看来，领导力可以分为三个层次：视野领导力、专业领导力、品格领导力。

  实际上，宁高宁运用的正是这三点。当然，更值得强调的是，他真正将之层层传递下去，形成了组织的领导力。流传甚广的一个故事是：2005年2月，中粮的头头脑脑们习惯性地参加一年一度的“中粮中层管理干部大会”，却愕然发现会议名称变成了“中粮经理人年会”。而在会上，当写到题板下方时，刚刚到任的新董事长跪在了地上，接着写，相当自然。

  这一情景至今反复被包括现任中粮集团总裁于旭波在内的经理人们提及。不难想像，那在当时给“管理干部”带来了多大的触动。曾经，中粮是个纯粹的贸易企业，而在贸易行业中，几十人就已经是大团队，常常是，一个相当大的贸易额区区几个人就能搞定。也因此，中粮的管理者多为贸易擅长型，且事必躬亲。但这样的军团显然不能适应已经实业化的中粮，在中粮的转型中，经理人必须成为团队管理不可忽略的中坚。只有将个人领导力化为组织领导力，这艘大船才可能找到自己的方向，稳定快速前行。

  宁高宁显然对此了然于胸。他为之采取的切入点是：战略、能力、企业文化。通过战略设定拓宽视野领导力，以不断的能力提升促进专业领导力，并借助企业文化的打造确保品格领导力。一切的落脚点均在于经理人。正如他曾经拆解企业的“企”字——“人”为上。

  启动点，战略

  但是，怎样才能让经理人们成为组织发展型的？宁高宁的启动利器是战略。

  对于中粮来说，经理人领导力的打造自然是为了配合战略转型，但谁又能说战略的明确不是经理人领导力打造的最好引擎呢？

  在中粮，每当有领导者进入一个小的产业单元，宁高宁总会不厌其烦地对其说：这个业务还是个种子，但希望它是一个树种子，而不是草种子。在他看来，战略高度，无疑是形成组织战斗力非常重要的一个因素。“我们所谓使命感、所谓的理想并不是说灌输、教给、强迫你，而是把你放在更宏大的环境下，让你看看自己多渺小，看看世界多大，看看自己的潜力多大。”2010年，中粮启动经理人培养计划——晨光计划，在开班的讲话中，宁高宁再次如此强调。

  事实上，宁高宁所领衔下的中粮，六年来始终是战略驱动，不断明晰，从三十多个单元整合成九大板块，到整合成全产业链，如今目标直指具有国际水准的粮油食品企业。

  培养专业领导力

  当然，战略总归只是战略，要想落地靠的不光是激情，更需要能力，且必须是专业能力。

  “专业这个东西实在太重要了，就像做人力资源的，说我不懂人力资源业务，我会看人，那不可能。”宁高宁说。

  就在今年，中粮第一次大幅变革了董事构成。9名董事成员里除却4位来自中粮，还加入了来自新加坡、香港及大陆的企业界、政界的5位外部董事。

  “这样一来公司的决策机制就不一样了。过去常常是我和董事长一沟通，很多事情一个会就定下来了，但今天不行，必须走流程，董事长办公会和总裁办公会分开。”中粮集团总裁于旭波说。

  正是运用战略以及专业能力的培养，宁高宁塑造出极其鲜明的中粮组织性格。据说，国资委来考察，随便找一个员工，感觉“说上三句话就知道这个人是中粮的”——当然，在这个组织性格的塑造中，不可或缺的还有企业文化。

  塑造品格领导力

  作为一个国企的最高领导人，宁高宁在中粮宣传的是“体面生活”，什么叫体面生活？有不错的房子住、可以开不错的车、每年可以休假、孩子可以上不错的学校、老婆可以穿不错的衣服。至于其他的，“要买私人飞机？对不起了。说我的同学都当部长了，你赶快去找他。”宁高宁颇为幽默地打趣。

  体面生活，使大家既感到了被尊重，又将自己的预期调整到了合理的范围。而同时，大量的新鲜血液充盈进来——截至2010年年底，中粮集团35岁以下员工占比已达到66.87%，也为这个庞大的团队带来了新的活力。

  宁高宁还有个口头禅：小成绩大庆祝，大错误小惩罚。在他看来，当对团队已经有了预期，知道他们一定会怎样做时，允许犯错误、包容犯错误、理解错误，就变得很重要。在中粮，只要不是有意的错误，核心队伍甚至是可以不受惩罚的，因为谁也不可能是完美的。也正因为如此包容，才可以形成一个能创造、能冲锋的文化。