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全球管理顾问公司Hay(合益)集团的研究发现,中国企业领导人手里拥有巨大的资源可以支配——即调动几百万几千万员工的积极性和创造性;同时也说明了问题的迫切性和艰巨性——需要迅速提升几十万甚至几百万名管理者的领导力水平。一流的中国企业纷纷在最近三年提出领导力发展问题,并建立起体系架构。
全球管理顾问公司Hay(合益)集团的研究发现,大约有60%的中国员工对于工作的承诺度低于全球平均水平,另外有15%左右的员工,尽管承诺度较高,但因为没有得到组织的必要支持,因此无法有效工作并且有很强的挫折感。
Hay(合益)集团在中国关于领导人行为的研究发现,约有60%的各级管理和领导者打压或挫伤了员工的积极性。
上述两个60%的数字,说明了中国企业领导人手里还拥有巨大的资源可以支配——即调动几百万几千万员工的积极性和创造性;同时也说明了问题的迫切性和艰巨性——需要迅速提升几十万甚至几百万名管理者的领导力水平。
中国一些领先企业和企业领导人已经充分意识到问题的战略性和严重性。在《中国企业家》杂志和Hay(合益)集团最新出炉的“2011年度中国最佳领导力培养公司TOP20”榜单中,联想、华润、华为、万科等20家中国企业展现了他们的远见,对领导人才培养的高度重视和承诺以及灵活有效的实践。
从“全球最佳领导力培养公司”身上我们可以学到什么?可以归纳为三点:第一,未来领导者应该更好地激励、调动员工投入到创新与发展中去;第二,建立有效的团队协作能力;第三,不要使领导力培养成为空谈,要在实践当中培养新的领导人。
中国优秀公司在做什么?
接下来,我们看看今年的“中国最佳领导力培养公司TOP20”企业呈现出怎样的特点?它们有什么经验值得其他中国企业分享?
首先,无论是人才培养,还是发展领导力,企业文化和核心价值观都是这些优秀企业最为看重的基础和根本。比如三一和中化,都强调“先做人,后做事”。三一确定了选任干部的“四有标准”,第一个就是要求干部必须要有远大的理念和信仰,要为三一的事业奋斗献身,要为中华民族的伟大复兴而奋斗。与之类似,华润对职业经理人提出了两个方面的要求:一个是追求卓越;一个是正直和坦诚。
其次,这些TOP20中国领先企业最看重培养领导人的战略思维、团队协作和执行力。
同时,他们非常重视加速后备干部培养,过去一年都启动或强化了后备干部培养计划。无论是三一集团的“三级后备干部储备模式”,华润的高级人才发展计划“60班”、“70班”,还是腾讯的“飞龙计划”,都旨在建立一个面向未来的领导团队。
最后,在领导人培养的方法论方面,这些企业最强调的是“压担子”和“有针对性的领导力培养计划”。他们认为,这种压担子和有针对性的领导力培养的组合,能够既帮助领导人才从实践中获得成长,又能聚焦资源,提升领导人才培养的效率。
服务于企业战略转型的需要
虽然各家企业所处行业不同,发展阶段不同,甚至企业性质不同,但是领导力发展问题的提出和体系架构,大多是近三年的事情。
东软在2007年的时候,正式成立领导力发展中心。三一集团则在2008年提出了领导力培养的课题。而华润有组织地、成系统地做也是在2007年底,几乎和三一同步,都始于金融危机。这之中的玄妙之处一如军队的“养战交替”、“养战结合”。
与华润一样,同为从贸易转身实业、业务多元化的中粮,从2009年2月开始,花了1年3个月的时间,正式确定了自己的“领导力模型”。对其建模的最初目的,中粮也不讳言,就是为了“解决行业领军人物数量不足的问题”。其领导力模型中,处处渗透着强化业务发展战略的影子:从“全产业链战略”出发,到确定“商业驱动力”,并结合中粮的“企业文化”,最后推演到“高境界、重市场、强合力”的“三元领导力模型”。
在实践中培养领导人
TOP20的中国企业强调在实践中培养领导人,并为此设计了形式多样的模拟或实战项目。
联想集团运用了人才培养的“721”的概念,来设计他们所有的领导人才的培养项目。研究证明,企业领导人的成长70%靠实践,20%靠教练、辅导或观察学习,10%靠课堂学习。作为一家跨国公司,联想非常重视让人才在实践中培养领导能力。他们让后备干部去全球担任“真正的领导岗位”,例如产品经理或区域经理等,而不只是让他们去海外走马观花。同时,他们非常强调帮助这些领导人“复盘”——一个联想创造的方法,使人通过集体反思和学习,获得真知灼见。
联想还设计了一个准实战型的培训模块,“国际化体验之旅”。他们在全球找到一个非常不同于中国的市场——印度市场,然后把中国的管理团队和核心后备人才编组,对印度市场进行一个“旋风式的市场进入体验项目”。这些学员需要在一天一夜的时间里,用各种方式去了解当地的市场,然后做出市场的开发方案,并且要马上实施,最后还要进行结果的呈现。刚开始的时候,大家都觉得这是根本不可能完成的,但是经过一天一夜的努力,他们确实做到了。这个项目培养了学员的自信心,让他们感觉到语言不是障碍,跨文化的沟通不是障碍。
领导力的培养和发展的实践性,还体现在用自己的案例来学习。腾讯就用过研发微信的这个内部案例,来组织学习如何进行创新。
2011年,中化集团针对业务板块较多,关键岗位队伍视野和创新能力局限的问题,重点推行“领军行动计划”。根据集团战略质询会的结果,他们选择了5个重要议题,选出高潜力人才,进行跨业务板块的编组,通过解决实际问题,来突破思维局限,从而提升其战略规划、执行能力、业务创新和变革管理的能力。
领导人培养领导人
很多TOP20的中国企业非常重视领导人培养领导人的文化和实践,还有一些企业已经把着眼点放在了培养基层领导力这一更具前瞻性的议题上。
华润集团在今年设计高级领导人才培养计划(70班)的时候,特别重视内部教练和辅导计划。他们让已毕业的60班的学员担任70班学员的教练。这些相对资深的领导,需要定期为70班学员讲述自己在华润的成长经历,同时掌握被辅导对象的领导力测评结果,并编制和实施辅导计划。
三一集团也在公司积极推广“导师制”。他们设计了流程,使导师和被辅导者都根据固定的模板来记录辅导的过程和收获。在辅导过程中,不仅导师要记录下辅导的重点和重要的观察,被辅导者也需要记录下感受,以及收获的要点和接下来的行动计划。
东软实施了一个面向1000多名基层主管的培养项目。他们根据一线主管的核心职责,将领导人培养领导人与一线主管的绩效计划紧密结合在一起。在年初,上级要帮助下级识别能力挑战项,每一年拟定行动计划,并且纳入到与下级的“双赢协议”中去。在年底的绩效总结和评估中,一线主管需要体现出基层领导能力的提升。
越来越多的中国大型企业领导人,在实践中悟到:发展业务就是发展人,发展人就是发展业务。在未来更为复杂和不确定的竞争环境中,领导人和员工的学习和创新能力,是企业唯一的核心竞争力!
[作者陈玮,系Hay(合益)集团东北亚区总裁]
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