多年来，奥尔斯特不断依靠科技创新赢得了大市场、大客户，特别是2010年以来，奥尔斯特与三一重工合作，为该集团配套以其优质的服务赢得了三一重工的好评，并被三一重工评为优秀供应商，从而给企业带来了更大的发展空间。同时，公司立足企业实际，致力企业发展，不断解放思想，勇于改革创新，按照“构建特色，打造亮点，提升管理，促进发展”的指导思想和“铸魂、筑基、聚心”的建塑目标，从而形成了公司以下八大主要文化理念。

  企业价值观：体现自我价值，共创美好生活。企业精神：点滴做起，追求完善，锲而不舍，自强不息。经营理念：诚信经营为本，客户满意为荣。管理理念：成功源于创新 ，发展来自合作。质量方针：全员参与，精益求精，交货准时，持续改进。人才理念：能力重于学历，业绩重于资历。企业作风：高效严谨，精细务实。团队精神：以人为本，关爱员工，奉献社会。

  坚持以人为本

  激发班组活力

  多年以来，奥尔斯特以“建好一个班组，打造一个精品”为工作重心，深入推进创建“优秀班组、优秀员工”活动，公司上下积极为创优工作出谋划策、贡献力量。按照高起点、严标准、重实效、创品牌的工作思路，找准班组建设以服务大局的工作切入点，深入开展企业班组的改革和创新建设。坚持“务实高效、不断创新”的原则，立足于服务职工、服务生产，加强管理规范化，狠抓工作落实，大力夯实班组工作基础，加强班组建设上水平，全面开展“卓越班组”争创活动。

  一、奥尔斯特加强班组建设的实施举措

  1、确定目标，完善班组建设。在公司董事长丁庆生的领导下，围绕公司的生产任务，根据各班组的特色和特长，研究确定了各班组建设目标，提出了班组长工作职责，并围绕职责制定实施计划或方案，开展各项活动。健全完善适合班组建设和运行的规章制度。一是建立班组例会制度。二是建立班组学习制度。三是建立班组交流制度。

  2、健全模式，完善渠道，班组建设平步青云。近年，奥尔斯特围绕树标杆、出效果的阶段规划，重点开展争创“卓越班组”活动，着力打造“执行力强、自我管理、自主创新、文化浓厚、充满活力、效能突出”的特色班组。以“任务沟通、自我管理、快速执行、高效作业、团队精神”为核心，开展卓越班组管理工程；以加强班组长的重点培育工作，有效提高班组内部沟通；明确班组成员的工作任务，切实增强组员团队意识，逐步形成班组长带头、组员跟进的班组自我管理模式，使班组工作效能得到有效的提升。

  奥尔斯特以班组检查制度为支撑，完善和健全班组信息传递模式，即在日常生产管理操作中，以跟班长（主管）为纽带，将班组成员、车间（部门）之间有机的联系起来。在生产操作过程通过班组成员的不断自我检查；班组长（主管）及车间（部门）给予技术及人力支持，对班组作业做出及时有效的自我整改，达到了班组整体效能持续提高的闭环管理成效。

  二、奥尔斯特加强班组建设成效显著

  1、增强了班组团队意识。在公司领导的大力支持下，各班组建设工作得到顺利有效的深入推进。自建设活动开展以来，公司基础管理得到有效加强，各基层班组逐渐具备了强烈的班组团队意识，班组成员的班组意识有了极大提升。

  2、提升了班组管理水平。通过一系列加强班组建设活动的开展及大力实施，为公司各项工作任务目标的顺利完成提供了有效的保障。多年以来，各班组管理及班组成员综合素质的持续提高，对企业年初制定的产品质量检测市场抽查合格率、全员劳动生产率、设备有效操作率等多项超行业标准指标的顺利完成起到了有效的班组推动作用。同时，“卓越班组管理工程”等理念的建立，对企业管理创新工作起到了极大的推动作用，丰富了企业管理的理念基础。

  3、加快了文化理念成熟。加强班组建设，培育了一种精益求精、追求卓越的企业文化理念，促进了企业文化的发展。围绕发展公司先后提出的“质量——立业之本；管理——强业之路；效益——兴业之源”，“讲究实效，减少浪费，提升品质，增创效益”等班组建设新理念在车间落地生根，以自主、创新、卓越为核心的班组文化推动了企业文化的发展，营造了团结和谐、奋发有为的工作氛围。

  苦练管理内功

  确保健康发展

  在奥尔斯特工人进厂上岗时，首先签订“质量管理责任状”，把经济报酬与产品质量紧紧“绑”在一起，制度细化到人，指标量化考核，按月奖惩兑现。

  每件产品出厂时配上“产品质量监督卡”，注明生产日期，生产班组，实行倒查追究制，把质量管理延伸到产品销售之后，使每个生产者置于用户监督之下。每个车间有质量检验小组，每一道工序有质量检验员，形成了“定检、抽检、巡检、复检、终检”的质量控制体系。

  在生产环节上，设置质量控制点，实行人技结合，重点盯防，做到不合格半成品不准进入下道工序，不合格产品不准流出车间。不定期召开现场分析会，对半成品、成品质量进行抽样联检，查找问题，分析原因，对症下药，把质量问题消灭在萌芽状态。

  奥尔斯特时常聘请用户参观生产车间，了解生产流程，恳谈交流，征询意见，现场“挑刺”，把产品质量交由用户评定，接受社会监督。定期组织销售人员巡回走访大客户，采取“明访”和“暗访”相结合的办法，围绕产品质量，听取意见，收集信息，征求建议，共商质量大计。

  丁庆生把员工当成兄弟姐妹，使他们有一种“进了奥尔斯特，就像到了家”的感觉，这样就形成了“人人操心质量，个个都抓质量”的氛围。

  公司按时给员工发放工资，并办理了全员劳动养老保险，解除了后顾之忧。员工家中有困难，公司派人看望，并送去慰问金和慰问品。

  在生产工艺流程管理方面，公司做到“五不准”，即不合格的计量器具不准用于材料和生产；卫生条件达不到不准生产；每个环节必须有生产记录，记录不全或有疑问，产品不准出车间；包装达不到要求不准出车间；存放不准混放，必须按年批次，按种类存放，做好标识记录。以确保生产工作流程每个环节的质量，做到环环相扣，万无一失。

  在严把产品出厂关方面，公司做到“五不出”，即不合格的产品不出厂销售；国家已明令淘汰的产品不出厂销售；未经质量技术监督部门检验合格不出厂销售；使用过期标准生产的产品不出厂销售；存有疑问的产品不出厂销售。保证出厂的产品批批检验合格，个个质量有保障。

  在设备管理方面，公司通过建立健全设备管理制度，对设备管理行为进行了系统、全面的规范，使设备现场管理做到有章可循，并要求操作人员对现场设备做到“四懂、三会、三好”，即懂结构、懂性能、懂原理、懂用途；会操作、会维护保养、会排除故障；用好、管好、修好。对设备现场维护要求做到“四勤”，即勤检查、勤擦扫、勤保养、定时准确记录。

  在人才的管理方面，丁庆生提出了“衡量哲学”的概念，即宽严有度，进退有知，决策量化，矛盾中求统一。“衡量哲学”要解决的就是“组织”与“工作”与“人”的树立，使企业这一经济组织与企业的员工之间保持平衡。企业管理的本质就是要“组织”中所有“人”朝统一的目标作出努力。