随着经济的发展和企业的发展壮大，越来越多企业开始走出国门，走向国际化，其中，与一些国外企业合作成立合资公司便是一个重要的途径。但合资公司成立初期往往面临许多的挑战，来自文化的差异导致人事上的纷扰便成为最突出的一个。如何破题？一些企业进行了有益尝试。

  合资公司的人事尴尬

  汉斯是MT集团中国区人力资源副总裁，他同时还兼任5家合资公司的董事。眼看又要参加其中两家合资公司的董事会，汉斯一想起来就觉得头痛：合资公司不光是报表不好看，而且董事之间很难沟通，董事会简直就成了声讨大会。

  作为欧洲知名化工集团，MT自1998年进入中国，到2000年已经成立了5家合资公司，分布于华东、华南、华北、东北和西南，都是在原国有集团的分、子公司基础上，与国有集团合资成立的，中外股份比例均为45%对55%。

  这5家合资公司，中方伙伴都很有诚意，拿出了集团中赢利能力很强的子公司来组建合资公司。中方希望通过合资学习外方的先进技术和现代管理。但事与愿违，5家合资公司的管理和营运状况都让中方董事很难接受，总结出来有以下4点：

  1、人员成本太高。合资之后，所有职位的工资都有很大提高，同时外方派驻的管理人员薪酬成本很高，再加上福利和培训，人员成本是合资前的几倍。

  2、管理效率太低。在管理上，MT集团的组织结构是矩阵式，合资公司的职能经理都有两个上级，一个是公司内的直接上级，另外一个是中国区总部的专业职能上级，汇报是双线路，但两条线路下达的指令不一定能统一，管理效率比合资前有明显下降。

  3、无形资产很无形。合资时，外方的无形资产也算成了出资的一部分，但合资之后，除了大门上和名片上的logo改了以外，没看到什么无形资产。

  4、沟通困难。双方在很多问题的理解上有很难解释清楚的分歧，例如外方对党支部和工会的理解，中方对转移支付的理解。

  正是因为这些情况，5家合资公司的中方集团股东都提出了强烈的批评，并且“不约而同”地提出要终止合资，清算新成立的合资公司。

  “高压”见效

  其实，汉斯也算是半个中国通了。在MT集团正式进入中国市场之前，他在MT北京代表处工作了3年，汉语说得像模像样。为成立这5家合资公司，他付出了大量的心血。但怎么也想不到，5家准备成为榜样的合资公司竟然都走到了这一步，看来文化的差异不是唱唱歌、喝喝酒就能跨越的。

  MT的企业文化有很强的欧洲特征，这一模式在欧洲和北美都能成功运转，为什么到了中国就玩不转了？汉斯百思不得其解。

  在董事会的准备会上，汉斯的上级之一，MT亚太区的董事林伟祺先生笑着向汉斯说：“找不到原因干脆就不去找，换个人试试吧。”他向汉斯推荐来自台湾的李首明，代替来自美国的Jerry担任西南区合资公司的总经理，该公司中方董事的意见最大，而且是“清算同盟”的发起人。

  李首明到任之后，一改欧洲式的管理风格，对下实行的是强硬的高压管理，开会必骂下属，报告的格式不对，他会把写报告的人痛骂两小时；频繁调动下属，公司里几乎每个班长都由他亲自任命，一点小事就可以换人……  

  汉斯几乎天天都能收到对李首明的抱怨和投诉，他多次邮件提醒李，工作行为要符合企业文化。但让汉斯感到意外的事发生了，西南公司销售大幅度增长，报表算是拿得出手了。在董事会上，中方董事也一致对合资公司赞许有加，说是终于看到了跨国公司的务实管理。这次董事会是MT集团进入中国以来最顺利的一次。合资双方沟通顺畅之后，公司的经营慢慢进入正轨，并以此为基地，在西南又成立了3家合资公司。

  “汉斯方案”留下的思考

  但是好景不长，骂人这一招好像又不管用了，西南区的人员流动率大幅升高，走的都是不该走的，走了之后去的地方还是最不该去的地方，西南区快变成行业的培训学校了。汉斯决心再换人，把李首明调任东北区开拓新市场。

  西南区经过“先骂后亲和”的调整，汉斯的逻辑思维和流程思维发现了一点合资公司的管理规律，他马上组织MT的HR编制合资企业的管理流程，每个合资公司先后派出四任代理总经理，各自有不同的管理风格和任务，整个流程大约是18个月。

  新合资公司，外方派驻的管理团队是四个核心人物：代理总经理、销售总监负责销售和市场、财务总监负责财务、HR总监负责人事行政。代理总经理其实是一个结构化和功能化的团队，前后总共四任，每任的任期约为3个月到6个月。

  第一任是纪律大师，管理风格强硬，他的具体任务是让新公司形成良好的工作习惯。在他的任期内，人人如履薄冰，个个怨声载道，此时人力资源的工作是鼓励提前退休和主动辞职，同时安抚关键人员。等到第一任代理总经理成了孤家寡人，矛盾激化的时候，他会被调回总部，因为管理风格与企业文化不符合而接受“处理”，此时合资公司的纪律和效率都已经有了质的飞跃。

  第二任是亲善大使，有很强的亲和力，个人魅力超凡，在多数情况下是女性，具体任务是消除前任留下的负面影响，宣传企业文化、提升凝聚力和士气，当合资公司士气恢复之后，也就该调走了，这一任的任期一般是最短的。

  第三任是培训大师，具体任务是提高雇员的学习意愿和学习能力，指导合资公司管理人员学习管理学知识、领导技能、流程分析，还包括如何写报告、如何编报表、如何做会议发言、如何主持会议、如何与下属谈工作等等具体的工作技能，这一任的任期一般是最长的。

  第四任是流程大师，工作细致、逻辑性强、冷静理性，具体任务是流程的植入和提炼，把集团统一的工作流程植入合资公司，同时把合资公司的工作进行团队化改造和流程再造。

  经过四任“代理总经理”的轮番改造，合资公司有了现代企业气息。到这个时候，才会任命一个正式的总经理。这套流程屡试不爽，被集团命名为“汉斯方案”，在这个流程的指导下，MT集团在两年内新成立了21家合资公司。

  几年时间过去，如今的MT集团已经从高速扩张阶段进入稳健管理阶段，“汉斯方案”也已经被统一的企业文化所取代，但这套方案留下了很多值得思考的问题，例如：

  1、MT当初除了“汉斯方案”以外，还有哪些可供选择的流程？

  2、“汉斯方案”顺利运行的前提条件是什么？

  3、“汉斯方案”是制造业的案例，是否适合服务业和创意产业？

  4、“汉斯方案”是传统企业改造流程，是否适合新成立的企业？

  5、“汉斯方案”是几年前的案例，是否还适合现在的商业及市场环境？（文中人物均为化名）