2008年，旭辉的培训投入不足60万元，2009年已达150万元，2010年达到300万元，2011年培训投入有近450万元的预算。对于培训的预算，旭辉表示“上不封顶”。

  □ 李中亚

  自2008年全球金融危机开始，到2011年国家宏观调控的持续深入，中国房地产企业经历着历史性的严冬。在这3年里，旭辉集团的销售收入却连年翻番。

  与此同时，集团总部人员从最初的30多人增至120多人，全国人员达到1200多人。人均效能如同销售业绩一样，奇迹般地实现快速复制。这些成就的取得，离不开旭辉集团准确而前瞻性的集团规划、中长期的人才战略计划，以及对市场变化的精确洞悉和把握。

  要“冬泳”而不是“冬眠”

  2008年全球金融危机蔓延到中国，房地产企业首当其冲，很多开发商频繁作出裁员策略，以“冬眠”作为度过寒冬的直接手段。而旭辉不轻易动用裁员的手段，坚持“冬泳”。

  董事长林中曾在培训动员会上表示，“在旭辉所有的费用中，只有培训投入不但不能少，还要成倍地增加。”在旭辉看来，只有实施前瞻性的人才发展战略，才能在形势好转时快速领跑，而且能够飞奔，飞得快，飞得久。

  旭辉高层认为，当前房地产企业正处在马拉松中途跑，要想获得好名次，就必须进入第一方阵。而要进入第一方阵，前提是管理不掉链子，人才不缺梯队。

  引人注目的是，集团还聘请一批行业资深管理顾问作为企业的长期顾问，比如复旦某管理心理学教授、上海某房地产研究所所长、盖洛普某心理学博士、北京某大学院长等，以此长期研究和学习行业标杆，点点滴滴求改善，追根究底求合理化。

  人才培养实施“两手抓”

  在企业人才培养方面，旭辉制定并实施“两手抓”战略：短期抓头羊效应，中长期抓人才培养。

  所谓抓头羊效应，是指在房地产冬天时，旭辉通过对高端人才的系统吸引，成功解决企业倍增业绩的策略。对于具有战略思维的企业来说，行业冬天，人才自我期望下降，此时正是优秀企业“进补”人才的绝佳机遇。从2008年起，旭辉从龙湖、仁恒、万科等房地产标杆企业，聘请到一批优秀的部门总监，迅速加强了企业设计、工程、成本等领域的技术能力和行业经验。从实践中，旭辉逐渐打造出一支优秀的业务团队。

  所谓抓人才培养，是指在市场资源稀缺、高端人才引进风险加大的情况下，企业采取多层次人才梯队和人才培养建设。集团每年都面向大学生开展校园招聘，并且拟定为期一年的培养计划——即“1236计划”（1个月的集训、2个月的工程现场轮岗、3个月的现场轮岗和6个月的自身岗位实践）。实践证明，经过几年的努力，旭辉系统培养的MT（管理培训生）主动离职率平均低于30%。

  旭辉还先后实施了“冬季练兵”、“马拉松中途跑”和“弯道超车”等人才培养项目。其中，“冬季练兵”从2008年开始，就成为了旭辉人才发展的一道亮丽风景，人力、财务、营销、工程、设计、成本六大业务条线在春节后上班的第一周就集中在一起参与研讨学习。类似的人才培养项目还有很多，给企业战略发展带来源源不断的强劲动力。

  人才投入“上不封顶”

  2008年，旭辉的培训投入不足60万，2009年已达150万，2010年达到300万，2011年培训投入有近450万的预算。对于培训的预算，旭辉表示“上不封顶”。

  因此，除了大学生培养计划，旭辉集团对市场紧缺人才培养的投入也是坚决且巨大的。2009年，根据集团的战略目标，人力资源部制定了一个五年人才培养战略规划。除了分层级、分业务、分阶段系统的培训课程体系外，最引人瞩目的当属旭辉的“黄埔一期集训营”。这是一项围绕集团战略，利用3-5年时间培养项目操盘手的中长期培训项目。

  事实上，旭辉不仅对集训营、培训班的学员进行测评并长期跟踪，而且对所有进入旭辉的员工都进行一定程度的多维度测评。这不仅有利于公司及时淘汰不合适的人，也能帮助公司找到最适合企业发展的人才。此外，企业内周周有培训，董事长林中先生还会亲自给员工授课。

  旭辉的“渔文化”

  旭辉集团提倡“渔”文化，倡导“授人以鱼，不如授人以渔”的人才发展理念。经过多年的努力发展，企业还将把建立学习型组织作为一个重要的发展目标，把“人力资本的增值优于企业财务资本的增值”作为企业的发展宗旨，要想成为百年老店，惟有如此才是正道。