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物流中心设在市中心
产品的配送中心和工厂设在地价便宜的郊区，或者高速公路的出入口附近，这个做法是普遍的常识。因为需要获得大面积的土地，所以自然就会选择能尽量压低初期投资的郊区。但日本西腾公司却反其道而行之，将物流中心建在东京一个叫“田园调布”的高级住宅区内。这个占地1500平方米的物流中心，负责向关东地区200家分店提供蔬菜原料。
为什么要将物流中心建在地价昂贵的黄金地段？公司董事谷诚人的回答倒也干脆利落：“郊外的川崎是许多公司物流中心扎堆的地方，当每天从那里开往市中心的许多卡车堵塞在路上时，我们公司的物流车辆正好走着相反的路线，绝无堵车之忧。”对于在东京高速公路沿线开设了很多分店的西腾公司来说，在现址建立物流中心显然是在考虑了配送路线后精心设计的。
在“田园调布”，西腾公司不仅拥有物流中心，在半径两公里内还集中了加工食品原料的中心厨房和糕点加工厂、厨师烹调技术研修中心等8大设施，在当地被人称为“日本西腾村”，可见其名气不小。“由于固定在一个地方，所以将配送到各个分店的食品原料集中于物流中心就非常方便，物流成本只有通常的二分之一。”
摒弃业务外包
西腾公司第二个反常识经营诀窍是，与“依靠业务外包降低成本”这一经营常规做法大唱反调，奉行一切都由自己来解决的“自力更生原则”。
比如其主力业态“洋面屋五右卫门”使用的意大利通心粉，西腾公司每年就要从意大利进口2000吨，占整个日本进口量的3%，而所有的进口手续都是由集团企业自己搞定。
这样做，一方面可以确保食品原料的可靠性，另一方面还可以保证利润率，因为减少了进货的中间环节。据大林会长介绍，这一系列的“内制化”做法足足将公司的利润率提高了3个百分点。
“当然能有今天21%的利润率，光靠这些是远远不够的。”大林会长补充说。“内制化”的背后还隐藏着一个能获取更大收益的运行机制。
西腾公司有一个负责蔬菜采购的全资子公司。比如定下一根黄瓜的价格是90日元，那么，所有分店在一年内都是以这个价格进货，就算是因天气炎热或日照不足造成市场价格飞涨，各个分店的进货价格也不受影响。
背景阅读
如何做到“背道而驰”？
一般的餐饮企业，当利润目标无法实现的时候，往往会寻找诸如“气候作怪造成食品原料价格上涨之类”的借口推脱，但在西腾公司“内制化”的体系之下，这样的理由就行不通了。在了解各分店的收支情况方面，最明显的指标就是成本率，因为所有的分店都是以同样的价格进的货，所以，对于管理部门来说，就非常容易用成本率来比较各个分店的收益能力。如果有一个分店的成本率明显偏高的话，那么它在食品原料的使用上就一定存在着问题。西腾公司的工作机制就是，管理部门一旦发现了异常数值，就会立刻联系相关店长，指导其寻找原因并进行整改。大林会长对此的说明是：“‘内制化’不单单是为了减去业务外包的成本，还是一种改善运作效率的手段。”
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