□ 魏薇

  对于外界给九鼎贴上的标签—“PE公敌”和“工厂模式”，昆吾九鼎投资管理有限公司董事长吴刚困惑中夹杂着激动，“我们不过是按照最有效率的方式去解决问题，说这话的人不了解九鼎。”

  吴刚说话简短直接。和他一样，黄晓捷、蔡蕾、赵忠义等几位九鼎的创始合伙人，均来自国内的非投资机构，这与投资界的海归色彩形成鲜明的对比。他们聚到一起的理由很简单：想把事情做好。

  2011年上半年，九鼎投资管理的基金规模已经超过100亿元，投资管理了正道九鼎、昆吾九鼎、夏启九鼎、商契九鼎、周原九鼎、九鼎医药等多只人民币基金和一只美元基金。投资项目超过60个，成长为国内最大的民营PE机构。

  能够实现凶猛扩张，是因为九鼎打破了PE商业模式不可复制的瓶颈，走上了一条完全不同于传统“精英”模式的标准化、模块化之路，迅速超越了许多业界大佬，背后，吴刚们的生长逻辑到底是什么？

  福特式革命：唯快不破

  分析九鼎的可复制基因，创始之初的两个灵魂人物是关键。

  现任九鼎总裁的黄晓捷，还在上学的时候就折腾小买卖，黄曾经做过保荐人培训班，这类培训班跟风者很多，他就不断创新，推出模考题、冲刺班等，构建了具有独特竞争力的商业模式，始终保持领先优势，虽然这笔生意的盘子很小，但黄晓捷善于“无中生有”创造游戏规则的商业才能已经显山露水。

  规模化发展需要急速扩张。九鼎创立时的PE行业，一般的公司规模最大不过十几个人，从发现到调研投资，由一个人从头看到尾，考察一个项目几个月到1年并非稀罕事，吴刚把这种模式称之为“手工作坊”，也有人称之为“精英模式”。手工作坊虽然精细，但是不利于复制和扩张。

  能否改变这样的局面？

  吴刚发现，“手工作坊”适合做早期项目的投资，因为项目历史比较短，没有历史数据，只能天天和企业管理者泡，反复研究，所以花在企业身上的时间比较多。

  规模化扩张需要标准化和专业分工，但这一向是制造行业的专利，类似的福特流水线模式在PE行业发酵，会生出什么样的商业模式小怪兽？

  模块化生存

  外界只看到九鼎后来在各个产业团队和流程上的专业分工，事实上，创立之初，吴刚便抛弃了投资公司所采用的合伙人各自带一帮人干活的山头制，每位合伙人变身企业高管，分别负责公司管理的一块职能，按照投前、投中、投后的分工划分职责，黄晓捷主要管融资，吴刚管风控，蔡蕾管项目开发，覃正宇管投资尽调团队，吴强负责投后管理，这些管理职能从2010年起，陆续形成项目委员会、投资委员会、融资委员会、投后事务委员会、管理委员会和风控委员会。管理委员会是避免个人决策风险的一次新尝试。

  合伙人架构的建立，让公司开始真正向专业化分工发展。

  发现项目阶段，九鼎模仿深创投与各地政府合作产业基金的做法，在全国30多个省市设立了办事处并派驻专业人员，在国内PE中首次尝试用拉网筛查的办法，选出各地符合投资策略的目标企业。九鼎的庞大网络将这些看不见的目标企业打捞了上来。

  发现好的项目后，由产业投资团队跟进调查、研究和判断。按照吴刚的说法：每个产业投资团队的头必须是业界牛人，对行业理解透彻，熟悉业界的企业家、专家，懂行业各种规则。产业团队内部的分工非常细，医药行业的每个细分行业都有专人追踪研究，“专业化程度越高，越能缩短考察和决策的时间成本。”

  懂专业的人不一定懂投资，懂投资的人不一定懂专业，九鼎将各种优势的人才搭配在一起，吴刚称之为“模块”，面对不同要求的项目，可拆分可组合。依靠这样的方式，九鼎迅速在消费、农业、医药、先进制造、新兴产业内，复制了各自在国内最大规模的专业投资队伍。

  专业分工协作的方式，大大提升了九鼎的投资效率。但工厂化模式的确存在粗糙和忽略个人经验的风险。

  正如黄晓捷的预言：先圈地、再精细，九鼎运营项目的模式，将从现在的分区域分行业调查过渡到更为精细化运营的产业基金，突出专业性，产业基金内部也要做流程分工管理。

  复制人和章法

  人和软性的标准是九鼎模式在复制扩张时最不可控的环节。九鼎试图通过培训来复制经验和优秀的员工，将人和经验固化为标准。

  在培训方面，九鼎舍得花大钱，2011年上半年，员工培训的密度达到了每2周一次。九鼎还敢于放手给新员工锻炼，例如，新员工即可担任助理，参与项目实战。

  吴刚相信，“九鼎人才的培养速度，肯定要比其他投资机构快。”有远见的公司会弯下腰打好基础。这也是九鼎成长基因里重要的一环。

  尽管业内对九鼎模式毁誉参半，但一些新成立的投资公司已经悄悄开始模仿九鼎的商业模式，做投前、投中（尽职调查等）、投后管理的流程分工。吴刚仍然对九鼎的成长保持着冷静的理智：没有所谓正统，只要能解决问题的办法就是好的，如果方法不管用了，就换。