□ 稿件撰写 李娟 迟有雷

  携程发飙了。

  7月上旬，携程放出消息称：预备投入5亿美元(约合32亿元人民币)开展低价促销，促销活动从7月起持续一年时间，涉及酒店、机票和旅游门票等。携程此举，拉开了国内在线旅游业以价格战为前奏的洗牌大幕。

  成立于1999年的携程是国内O-TA(在线旅游预订)市场的绝对“一哥”。“携程”二字也一度成为在线旅游和它所开创的“鼠标+水泥”模式的代名词；在2009年之前，携程近10年连续保持着超过70%的毛利润和约30%水平的净利润。

  高额利润亦吸引来了外来资本的竞相跻身进入。在过去2-3年间，分羹者们异军突起，携程曾经引以为豪的蓝海很快变成了红海。“这是在内外压力交困下，携程市场策略、乃至经营思路的一种本质调整。”旅游搜索网站酷讯旅游网CEO张海军表示，“5亿美元投资背后既是逼上梁山，也是携程创始人梁建章回归后，携程公司经营策略‘由守转攻’的一种本质变化。”

  力度最大的一次促销

  2012年初，携程董事长梁建章回归，力推5亿美元促销计划。

  但这5亿美元并未对外公告。“5亿美元是一个授权额度的问题。7月2日得到公司授权，这个额度是一个最高额度。作为上市公司，我们不可能每个月要用钱了，都去要求授权。在这个基础上，公司给我们一个授权总额度。这让携程以后的营销有了更多的自由度和灵活度。”携程主管营销的副总裁汤澜解释道。

  携程CEO范敏在早些时候用了“坚壁清野”这个词形容此次决策的初衷。之前，有业内猜测，携程将会通过返券的形式来“夸大”这次价格战力度。“如有3000万用户，一个用户返券100元，就可达到将近30亿的规模。这在行业里是普遍现象，电商行业也是这么做。”今夜酒店特价COO任鑫称。

  对此，汤澜回应称，携程的促销“会是真金白银的投入”。不过他亦指出，5亿美元仅仅是一个授权总额。“可以半年用掉，也可以是一年、两年”。

  那么，携程为什么会将促销金额确定为5亿美元？

  原因之一是出于目前携程现金流的情况。截至2012年第一季度，携程账上的现金约有8亿美元。今年6月份，携程董事会批准了3亿美元的股票回购计划。这意味着还将剩余5亿美元的现金储备。汤澜称，未来市场投入都将会从这些现金储备中抽调。

  目前，携程已经制定了未来至少6个月内的相关促销计划。其中主要投入将是在酒店业务上的返现和折扣。在其首页主推的“月月狂减少，天天低价”活动中，预订经济型酒店的返现金额为30元，三星级酒店为50元，此外团购立减10%。

  这样的促销力度和广度在携程历史上并不多见。一位在线旅游企业高管在仔细研究后称：“这绝对是携程力度最大的一次促销放血。”

  柯达式困局

  在增长惯性和资本市场外在压力下，携程希望能够延续这种高利润率。而要实现这个目的，就需要维护自己一手建立起来的价格体系和市场规则。

  近一两年来，酒店团购、惠选酒店的预订新模式不断涌现，今夜酒店特价等基于酒店预订的移动客户端应用兴起；艺龙、GDS等与多个外部渠道合作，开放酒店库存。

  但是，在这些行业的热门事件中，却鲜有携程的身影。其市场反应亦给外界留下“慢半拍”的认知。

  这样的困局并非携程独有。最典型的案例就是曾经的影像巨头柯达。

  1975年，柯达的工程师斯蒂夫·萨森在实验室中制造出第一台数码相机。不过，公司管理层的反应是：“这非常好，但不要把这个东西告诉任何人。”当时，柯达注重的仍然是胶片业务，数码技术仅仅被用来提高胶片质量，而不是制造数码相机。

  酷讯网CEO张海军认为，携程的境况与此类似。在资本市场的业绩预期压力下，当携程的新业务和旧业务发生冲突时，新业务往往不会得到太多支持。

  酒店团购就是一个此方面的例子。2010-2011年，酒店团购风靡，当时携程对于这一模式的评价是，这不会成为一种主流的产品。基于此，对这一产品的开发亦推后。如今，在这一领域行动较早的艺龙，其团购数量已经10倍于携程。

  价格只是一个表象。携程的困境在于经过10余年的发展，如今的步履正变得沉重和缓慢，组织生态上缺乏创新。

  近几年来，携程的呼叫中心从曾经的盈利部门转化为业务部门，继而转变为成本部门，其线上预订比例依旧超越呼叫中心的电话预订比例。而对比之下，其竞争对手艺龙早在3年前，就力排众议，将互联网确定为未来的发展方向，聚集资源做低成本的酒店线上预订。

  而对客户和合作方，携程则一贯保持着其强势地位，虽“不会以暴力抗击，但也绝不考虑利益共享”。这种孤芳自赏的态度让携程被视为“公敌”。

  由守转攻

  2012年初携程创始人梁建章的回归成为携程调整的一个标志点。

  6年前，在携程发展进入平稳期后，作为公司创始人的梁建章只身远赴美国求学。其间董事长职位依旧保留。

  2012年5月，梁建章归来后在微博高调公开招聘董事长助理。梁建章曾在一次公开场合如此介绍自己回来后的变化：“对于公司，我比以前关注得更多了，会提一些比以前更具体的意见。”

  曾与其共事过的人士回忆称，梁建章表面上看来天马行空，但事实上每个想法都经过了严密的思考，考虑周全到每一个细节，“尤其喜欢用严谨的统计和数据分析问题”。携程呼叫中心的电话接听时间曾居高不下，他通过一系列数据分析实现平均接听时间的缩短。

  同样也是在他的主导下，将六西格码管理方式引入携程。

  相比之下，传统旅游业出身的范敏更适合一个守业者的角色。范敏从2006年就任CEO一职，内部员工对其评价是低调、温和。《携程十年》这本书里曾经描写到一个细节：“因为太过谦和，范敏也有过在上班高峰时段被年轻员工挤出电梯的经历。”

  范敏更希望将携程打造成一个“一站式在线旅游服务提供商”，深入到采购和服务等环节，在其操盘携程期间，曾收购了永安旅游等线下、增持如家、成立中档酒店管理公司星程。

  这和梁建章对于携程的定位是有区别的。一位接近携程的人透露称，梁建章回归后给携程未来规划的思路是打造“科技互联网”。他认为，携程一直以来线下多于线上，并不像一家互联网公司。

  携程方面没有透露梁建章回来后是否进行了相关的战略规划调整。但机遇巧合的是，从今年年初开始携程的“打法”明显改变许多。

  携程不久前高调宣布了与垂直旅游搜索酷讯旅游、到到网合作，并入驻返利网；此外携程还合作组建互联网营销联盟UMA等，将自身的数据库开放给第三方。

  对酒店合作方，携程也开始调整原先的强势作风。“原来一旦酒店发现酒店产品出现价格差，就从源头上去打压酒店，封杀酒店，现在自己开始做团购，跟酒店谈判低价，参与进来。”一个酒店业人士称。

  而在携程，从5月31日起组成了一个由CEO范敏、董事长梁建章、COO孙洁参与其中的7人创新推动委员会，旨在鼓励员工自下而上地提创新性想法，并设立了每月一度的“金点子奖”。据知情人士透露，此次5亿美元促销一事亦是梁建章本人主导推动的。

  可以预见，在未来，作为“救火队员”身份回归的梁建章对于携程还将产生更多类似的影响。