1990～1993年，美国大陆航空公司因经营不善，进入史上第二次破产保护期。CEO像走马灯似地不停地更换，不到十年内，前后出现了10个CEO。

  来自波音公司的戈登·贝休恩在危难时刻被请来到大陆航空担任总裁兼首席执行官。这位新CEO力挽狂澜，从重塑企业文化入手，彻底改变了大陆航空的基因。

  戈登·贝休恩实施大刀阔斧的改革，制定出“为赢而飞”的发展战略，立即停飞亏损航班，倡导以业绩论英雄的评价标准。更重要的是，戈登通过改变企业文化，建立“诚实、信任、尊严、尊重”的文化氛围，充分调动了员工的积极性，使得大陆航空的面貌焕然一新。

  作为直接结果，戈登正确的抉择和行之有效的措施挽救了大陆航空。而其长远的意义，是让大陆航空成为了哈佛的经典案例——美国航空业从此得到了很多讲起来很普通，关键时刻很管用的管理教益：理解市场、增加收入、优化产品和重塑企业文化。

  航空公司都是集体作业，所以大陆航空认为，必须让员工的收入与公司的目标相契合。对于大多数的员工，公司的激励是利润分享：只要公司得利，员工就可以拿到公司利润的15%，在公司走出负债经营进入正常运营的情况下，员工的利润分成可以占到他们整体收入的7%，并在每年的情人节派发。

  为了让员工有意识参与拯救活动，公司在全系统安置了650个布告栏，发布内容从日常信息到大陆航空最近24小时的业绩，均不断更新；另外，戈登还在每周五给所有员工发送一份电子邮件，报告周况。每个月，戈登都会组织一次“Town Hall”(全员)大会，CEO与员工面对面，CEO即席回答员工的问题；公司每3个月会给员工家里寄送一份大陆航空通讯季刊，每半年寄送一份公司报章剪报。从后来的结果看，将资料寄送到每个员工的家庭是一个非常明智的做法。公司高管在每个人负责联系的城市中，每季到访，倾听员工呼声，解决员工问题。

  同时，公司建立了员工电话热线，管理这条热线的是公司的机长、空乘人员、机械师或者看门人。他们轮流值守、采集建议，并且有责任在48小时内回复员工。通常的回答有3种：1、我们马上改进；2、我们做不了，需要向上级汇报；3、我们再研究一下，然后在某个时间里回复你。在热线开通的3年里，公司一周可以接到200个电话。可能真正采纳的建议只有一成，但是公司会对每一个建议都做认真的研究。例如，有一个建议是行李员提出来的，他提议能否将一些VIP乘客的行李绑上标有“优先”的红带，让这些行李享受优先处理的待遇——让它们走在所有行李的前边。实行这个计划并不会提高成本，但是VIP乘客的感觉会好很多。公司管理层经过研究，认为这个建议很好，很快采纳了。

  通过“对话”和“倾听”，公司内部逐渐形成“诚实、信任、尊严、尊重”的文化气氛。尽管如此，一旦需要解决棘手的问题，公司还是采用更加深入的开放式沟通的方式。例如，大陆航空要关掉北卡罗莱纳州格林斯博罗机场，要将很多的员工外迁。这种让管理层头疼的事情，CEO委派了公司的二把手去宣布这个决定，并由他亲自检查那些受到影响的员工是否得到了妥善的处理。这位二把手一去，立即有飞行员要求在开全员大会前与他见面，二把手欣然接受。经过一番交流，他发现飞行员们对于北卡机场关门的决定并不恼怒，因为他们也看得见，这个机场从来门可罗雀。但是，他们认为补偿不大公平。二把手对这个结论感到很惊奇，因为飞行员的待遇是谈了12年的结果，公司的补偿计划在这个基础上又增加了许多。尽管如此，他还是同意将补偿再追加一倍。不仅飞行员，所有受到影响的员工补偿都会追加一倍，受惠对象为600人。一开始，飞行员似乎气还没消，敌对情绪很高。但是在全员大会上，飞行员的火气被其他的员工给浇灭了。那些行李搬运工说，“我们应当知足了，应当感恩了，由高阶经理亲自上门，还针对每个人给了足够好的外迁补偿”。最重要的是，员工感觉自己得到了应有的尊重。虽然关门是一个艰难的决定，善后处理也比较棘手，但最终解决得还算顺利。后来这些飞行员中的很多人，成了这位二把手的私人朋友。

  企业文化健康是企业营运恢复正常的保障。这以后，随着大陆航空营运状况逐渐好转，企业文化的重要性更加凸显。大陆航空成为一个大家都愿意为之效力的公司。在这以后，多年的统计数据表明，大陆航空的跳槽、病假、员工投诉和对待遇的斤斤计较逐年减少。员工很喜欢在公司的礼品店买个标有大陆航空标识的帽子和T恤，骄傲地向朋友们炫耀。公司礼品店生意越做越火，一年就可以增加400%的销量。

  所有这些，帮助大陆航空度过了最困难的时期，重新获得利润，并且建设了一个更加具有保障的未来。公司员工们的行动以及他们相互之间建立的信任和对大陆航空的忠诚度，让公司继续生存、发展和重新盈利。

  一次，当记者问到CEO戈登，在大陆航空此次的拯救过程中，是否有什么让他感到惊讶的事情，戈登毫不犹豫地说，“最令我惊讶的，不是别的，就是大陆航空居然能够危而不倒。”