在成为中国杰出制药公司的业务战略背后，阿斯利康将打造杰出雇主和杰出管理团队设定为自己中长期的HR管理目标。除了制定日常的人力资源战略之外，阿斯利康HR也在积极筹划未来3至5年，阿斯利康全球的人才战略。

  □ 蒋艳辉

  去年年底，阿斯利康中国迎来了一个令人振奋的消息：公司从过往的全球七大中心整合为三大中心，中国将成为除美国、英国之外，集团最重要的阵地。与此同时，阿斯利康中国在今年6月正式启用了斥资1亿美元打造的上海张江园区，这里不仅成为了中国区总部，也成为亚太区总部。而过去的十几年里，亚太区总部始终位于新加坡。

  “我们HR现在除了制定日常的人力资源战略之外，也在积极筹划未来3-5年，阿斯利康全球的人才战略。组织能力需要人来实现，我们首先面对的是人才的吸引和选拔；第二是人才的培养和使用；第三点是人才的保留。”阿斯利康中国区人力资源副总裁张伟表示。

  前瞻性的人才培养

  表面来看，张伟谈到的人才的选、育、用、留是HR的传统工作内容，但和以往不同的是，此次阿斯利康更多在强调：“未来的人才”，HR要让自己的工作满足企业的快速发展，同时，也要抓住时机，确保足够的本土人才供应来应对未来全球以及亚太区的职务需求。

  然而，高速发展的业务市场也必然有高度活跃的人才市场与之相对应。医药行业在用人方面始终存在“三高一低”的现象，即高增长、高需求、高流失（医药行业的市场平均流失率高达25%）以及有经验人才的短缺。可喜的是，阿斯利康在人才培养与发展方面始终走在行业前列，经过企业坚持不懈的努力，公司多次获得欧洲第三方评估机构CRF Institute颁发的“杰出雇主”称号，企业目前的人才流失率也早已居市场平均值以下。

  但面对瞬息万变的市场和激烈的人才竞争，张伟希望居安思危地考虑如何更加完善人力资源工作。

  面对未来在中国区新增的亚太和全球职位，阿斯利康也意识到自己目前存在的差距，虽然过去几年，通过公司的努力，高管级别已经有70%是本土人才，总监级别95%以上是本土人才，但是并不是所有的人都能马上胜任更具全球化的工作。公司一方面将很多员工送到国外去锻炼，以开拓其全球化视野。

  同时，今年公司在高潜力人才培养上还新增了“人才跨部门协作”项目。阿斯利康过去在面对一些项目时，公司也会将一些合适的人员组合在一起，但主要的目的是为了将项目做好，为业务带来增值，在人才的能力培养方面没有明确的意识。如今，他们会考虑将具备怎样能力的人集中在一起，每个人做项目的具体目的是什么，如何更好发挥他们的长处或者弥补其短板。“总之我们要让中国的组织能力和人员能力可以和美国、英国两大中心相提并论。”

  创新的管理模式

  虽然阿斯利康中国正在进行的战略调整是乐观而积极的，但是和所有的变革一样，依然会在公司内部引起一定的波动。在项目最初推出的过程中，由于需要打破过去一些行业惯例，公司内部面对了不小的挑战。阿斯利康在此时充分发挥了沟通的重要作用。公司的管理层在全国开展了十几场员工大会，告诉大家为何要有这样的变革，以及员工需要在变革中做什么。当时，张伟也到区域中不断和基层销售以及一线经理开展座谈，回答大家的疑问。

  最终，这一举措也赢得了业界与客户的尊重。最初这个变化影响到了业务，但是坚持到现在，阿斯利康的员工流失率反而稳中有降，业务也有了起色，渡过了最初的难关。

  当然，除了沟通，很重要的是要告诉员工一定的解决方案，正像张伟所强调的，“当我们为员工关上一扇门，必须要告诉大家什么窗户在开着。”当时公司利用了不少创新的方式让大家开展业务。比如公司在网络上开展视频会议，避免让专家频繁出现过度差旅的情况等等。

  【视野延伸】

  除了产品的研发创新之外，管理上的创新同样如此。从阿斯利康的员工数量上我们可以发现，中国区从1000多人发展到5000多人仅用了三四年的时间，而从今年开始，招聘的加速度明显放缓。阿斯利康认为，在拓展市场的阶段，需要确保有足够的人手照顾当地市场，而未来，企业的发展更多还是要依赖于业务模型、新技术来完成提速。