创立1号店前，于刚曾服务过两家跨国企业：戴尔和亚马逊。亲眼目睹了这两家企业对创新重视程度的差异。戴尔虽是全球执行力最强的企业，但创新乏善可陈，相比之下，亚马逊在创新上不遗余力。现在，亚马逊的市值超越戴尔不少。于刚常常感慨：电子商务企业，今天不创新，明天就有可能被淘汰。

  □ 王可心

  1号店，电子商务型网站，2008年7月 11日，“1号店”正式上线，开创了中国电子商务行业 “网上超市”的先河。

  4年前，1号店成立之时，几乎所有人都不看好这个在线卖日用百货的“网上沃尔玛”生意。显然，他们要做的是个苦生意：快消品的客单价低，每单贡献的毛利薄，而且，很多商品易漏、易损，保质期短，对仓储物流要求极高。

  然而，4年后，它的表现却出乎当初看衰者的意料：连续多年高速增长，在用户中积累了不错的口碑，2011年销售额超过27亿，跻身中国前十大电商之一。外界预测，2012年1号店的销售额将超过50亿。

  珠联璧合打下坚实根基  

  1号店两位联合创始人于刚和刘峻岭结识于戴尔公司，并同时从戴尔离职，创办1号店。在此之前，于刚曾在德克萨斯大学任教、在航空管理软件领域创业、任亚马逊全球供应链副总裁，具有十几年的供应链管理经验。刘峻岭曾任戴尔中国区总裁，擅长营销、数据。

  两位创始人的背景，解决了快消品电商最艰难的问题——供应链管理。过去，大货栈、后玛特等数家快消品类电商纷纷倒下，皆在供应链管理上栽了跟头。“1号店之所以发展得快，就是因为我们供应链管理做得到位。”于刚说。

  1号店也具有足够的耐心。其一开始立足上海和华东，而不是急于向全国扩张。这为1号店打下了生存的根基。

  从困难中找创新方向

  在创建1号店时，于刚和联合创始人刘峻岭一起花了两星期的时间，专门讨论企业文化的内容，最后他们总结出8个字：“诚信、顾客、执行、创新”。其中，“创新”是企业文化的基石。那么，1号店是怎么做创新的呢？

  首先，1号店的商业模式就是一种创新。他们以大品种、快消品方式切入。这其实非常困难：海量的商品，体积大，分量重，易漏，易损，但于刚认为，只要迎难而上、克服壁垒，这些难点就能成为企业的竞争力。另外，除了商品，他们又加入了很多的服务项目，有药网、医网、手机充值、信用卡还款、银行转账和水电煤气缴费等，以期实现企业的使命：“让顾客足不出户，享受一切商品和服务。”

  顾客、商家的需求都是多样化的，一种商业模式没办法满足他们的所有需求。因此，一号店的系统要容纳更多的商务模式。在此战略下，诞生了掌上1号店、虚拟超市、店中店、名品特卖、1号团、企业频道以及EPP（企业内购平台）等。

  创新要放眼未来

  说创新，很多人可能只看到眼前的事情，会更多思考“我现在要做什么？”于刚认为，应当花很多的时间去看未来，创新要为未来做准备。像目前1号店同时孵化很多项目。可能只能成功几个，但没关系，只要成功几个，就能奠定未来的基础。

  1号店的“店中店”，两年前就开始孵化，去年才开始推出。现在一星期要进驻100来家商铺。还有他们的“名品特卖”，才上了三个星期，增长很快。比如“掌上1号”以及“虚拟超市”等。1号店在北京的地铁站投放了一个27米长的广告墙，非常壮观，展示企业的商品丰富度和多样性；在深圳地铁站，1号店则是在屏蔽门上安装虚拟售货机这样的模式。这也是在为未来投资，为手机购物打下基础。效果很好，目前1号店已经积累了200多万手机用户。他们还尝试电影植入。并结合电影做整合营销，在电影院门口发巧克力，发抵用券，在情人节时候，给顾客送玫瑰花等。

  于刚经常说：创新不再是一个时髦的词，是企业必须具有的能力。尤其是对电子商务来讲，今天不创新，也许明天就被淘汰。

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  1号店董事长于刚  

  于刚 男，湖北宜昌人，1982年毕业于武汉大学物理系。先后获得宾夕法尼亚大学沃顿商学院决策科学博士学位，康奈尔大学物理学硕士学位。曾任戴尔公司副总裁，主管戴尔全球在亚太地区的180多亿美元的采购和物流业务。在此之前任亚马逊副总裁，管理其全球供应链包括配送、采购、库存和库容，曾在美国创立科莱科技公司任总裁和董事长，2002年科莱科技被埃森哲并购。获武汉大学物理学学士学位。