通常财务部门对项目的控制都是事后控制，为了从源头上规避风险，正和恒基有意识地将财务对业务的介入逐步前移，向事前、事中控制转变，更多地将财务分析运用到源头。

  ■ 郑函

  “美丽中国”的概念出现在“十八大”报告中。在正和恒基（“北京正和恒基滨水生态环境治理股份有限公司”的简称）财务总监成艳华看来，这对于兼顾观赏和改善环境的园林景观业来说无疑是一个重大利好。

  正和恒基于1997年在秦皇岛创立，是一家以滨水园林为主业，集滨水区域生态环境治理前沿技术研发、滨水区域商业策划运营，城市规划、景观设计、生态景观营建为一体的城市生态环境治理综合环境服务提供商。

  把握资金命脉

  正和恒基以北京、唐山、曹妃甸等地为战略重心，参与了地方政府多个重点项目建设。成艳华介绍，正和恒基的客户大部分是各地政府机构，如园林局、建设局、开发新区的管委会等。行业的性质和客户的性质决定在应收账款的合同签订上主要有两种方式，一种是在建设期内根据工程进度分期拨款；另一种是正和恒基垫资施工，在工作全部做完后进行确认结算，中期正和恒基无法获得甲方的拨款。

  后者对公司的资金管理能力是很大的挑战。成艳华介绍，行业性质和公司自身的中小企业性质决定了资金是企业经营的重中之重。“每年资金的运用情况都会对后续产生影响，这是必须要考虑的东西。”正和恒基在资金管理上对未来两到三年的资金进行预测，形成中期资金计划，在三年资金计划的基础上侧重最近一年的资金预算，进而将一年的资金具体分划到每个月、每半个月、每周。分解细化资金管理可以加强资金流动的可控性。需要垫资的工程对资金压力很大，同时资金的周转周期比较长，周转效率低。时刻保证健康的资金流对正和恒基而言非常重要，这就要求财务总监随时掌握资金的整体使用情况，并据此进行调整。成艳华说，“具体到周的管理可以帮助财务管理发现问题，在工程实施的过程中，一年甚至一个月中可能发生的变化很多，许多风险不可预期。将资金计划分解到每周有多少回款、支付款项和剩余资金，如果和预计有所差异就有可能影响接下来的资金使用，需要为后续考虑并作出及时调整，如寻找融资途径或对应收账款施加压力，始终保证账上有余额以保证后续工程能够施行，这种掌控的前提就是资金计划的细化。”资金计划的实施需要业务部门的配合，项目部门经理将工程进展程度、资金进出状况等汇总后提交到总公司，总公司根据这些情况对付款进行处理，在资金紧张的时候争取少付款或晚付款。

  由于资金在企业发展中的重要性，正和恒基的财务中心特别将资金管理部门从财务管理部门当中独立出来，形成由会计核算部、财务部管理部和资金管理部组成的财务中心。除了总部设立的财务中心外，正和恒基在各个分公司委派财务经理和会计，分公司下的各项目部门配有出纳负责单据的收集整理，定期提交到分公司，再由分公司做账并汇报到财务中心，由此形成三个层级的财务体系。

  尽管正和恒基的项目分布各地，但结构并不复杂，所以财务的收支系统相对比较简洁单一，正和恒基要求资金管理必须收支两条线，所有回款都到总部账户，分公司不能收款。业务部门在需要资金时需要向运营和管理中心提出申请，由运管中心进行审核和处理后提交到财务中心，财务中心结合分公司财务人员的意见，根据合同、进度和公司总体的资金情况，为分公司提出接下来的资金计划意见，对资金申请进行调整和指导，资金由总部层层下拨，自始至终将资金流动控制在财务中心。

  全过程严控风险

  正和恒基的市政园林项目单个工程订单投资巨大，通常为几千万元到2亿元左右，但单位面积投资较小，工程的毛利率较高。市政园林工程为政府公共基础设施建设投资，招标条件严格，通常要求企业具有设计甲级资质和施工一级资质。但由于工程造价巨大，审计时间较长，回款速度较慢，因此市政园林存在收款风险较大，部分中小型城市存在工程烂尾的坏账可能。

  资金是正和恒基生存和发展的命脉，收款风险的有效控制是企业生存的重要保障。成艳华说，政府地方债问题的爆发说明即便跟政府机构打交道，也需要谨慎地严格控制风险。

  成艳华说，通常财务部门对项目的控制都是事后控制，为了从源头上规避风险，正和恒基有意识地将财务对业务的介入逐步前移，向事前、事中控制转变，更多地将财务分析运用到源头。

  在立项初期，财务人员便参与其中，对政府信誉、政府财政状况、城市规划目标等进行考量分析。成艳华介绍，在选择客户时，正和恒基会首先考虑城市的经济实力，一些资源型城市由于财政收入较好，经济实力比较雄厚，坏账风险较小，其次是经济情况较好的一二线城市和百强县。一些依靠土地财政的政府机构可能已经债台高筑，没有空间发展信托，也无法从银行得到贷款，这种客户坏账的风险就会很大。除了考虑城市的经济实力，还要考察客户领导班子与其他工程打交道的历史信誉、付款情况等，通过不同渠道去调查评估风险。在收集资料后会形成一个综合指标进行立项，决定是否继续推动项目。

  事中控制是指财务人员参与集体决策。成艳华说，“集体决策是正和恒基的特点，无论是立项会、办公会、董事会，财务人员都要参加并发表意见，从财务的角度去衡量经营风险和财务风险。将工作的核心转移到事前和事中，将早期控制做好，逐步向后推进，在改善和循环过程中做好财务的风险控制。”

  立项后的合同签订也是风险控制需要考虑的一环。对正和恒基而言与甲方的合同非常重要，如何进行付款、违约责任如何界定、资金不足的预案、抵押物的确定，需要集体决策进行把关。

  Ⅰ精英说话Ⅰ

  无论是分期拨款还是垫资，正和恒基的回款都与工程的进度和质量直接挂钩。工程实施中会面临许多变数，一旦出现问题就可能涉及违约，影响回款，进而影响整个资金计划，所以工程管理也是日常风险控制的重要部分。在工程管理过程中，财务需要跟踪供应商的资质、付款条款的签订、与总预算的匹配度，超出或节约部分的影响。尽管在报价和施工前对整个项目所需的资金进行了详细核算，但成本在长达一年，甚至两年的施工过程中是在不断变化的，有时成本翻番增长严重削弱利润率，如果不能及时掌握情况与甲方沟通会导致亏损，这都需要财务对项目进展和资金运用情况进行清楚掌握，跟踪项目开工后发生的费用与预算的差异，把控超支会造成的风险。成艳华说，“项目如果不把控就无法盈利。”