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考核上要实行双重激励。为充分调动员工营销积极性，各级行要制订行之有效的考核激励办法，实行物质与精神双重激励。一方面，可结合实际划拨专项绩效，对完成任务的给予物质奖励，鼓励能者多劳，引导员工挖掘自身潜力，增加业务发展正能量。另一方面，弘扬企业文化，用思想教育、榜样带动等方法，营造相互信任、相互支持的工作氛围，激发员工的主动性和创造性。
任务分解上要讲究方式方法。各经营行要根据总体目标计划，按岗位将每项业务指标适量分解到每位员工。网点负责人要勇挑重担，积极承担一些完成难度较大的指标，以身作则，发挥模范带头作用，以显著的工作成效感召身边的员工，切实带动整个单位业务发展。对于客户经理，适当分配一些需要“走出去”营销的任务，比如对公存款等，利于其发挥岗位优势，做到针对性营销。对于大堂经理和柜员，要加压一些个人电子银行类指标，利于对一些到网点办理柜台业务的客户实施面对面营销。任务分解还应合理适量，避免挫伤员工工作情绪。
序时推进过程中要加强细节管理。基层业务工作中要加强细节管理，不断总结经验，可改变以往考核期末评先树优的做法，对于营销业绩显著的员工及时表扬奖励，授予营销标兵或能手称号，宣传典型做法，鼓励考核期内再立新功，通过推树典型辐射带动其他员工创先争优。业务拓展不理想的单位，则要虚心学习系统内兄弟单位做法，制订本单位改进措施，加大工作力度，弥补业务“短板”。此外，还要加强业务调度督导，实行日旬月通报制度，让每位员工对业务完成情况做到心中有数，从而增强发展业务的紧迫感、责任感。
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