而在东软集团所处的行业中，透明且逐步走低的行业利润率与持续攀升的人力成本，使得张晓鸥在集团财务管控上必须打出一系列足够有力的“硬球”，才能让资本市场的投资人相信这个已经稳步增长21年的本土软件巨头仍有高增长的春天。

  曾浸淫美国政坛核心层多年的美国作家克里思·马修斯在超级畅销书《硬球》中，用独创的“Hard Ball”概念来隐喻政界人物在面对挑战所进行的“硬碰硬”博弈时所使用的各种巧妙有力且坚决强悍的手段与技巧。

  严控费用

  “在东软所处的行业里，主要的业务是以项目形态进行存在的，全年我们大概有2000多个大中型的项目。现在这个行业的利润率非常透明，招标的时候不可能有超利润的空间，因此项目管理的水平就决定了我们的盈利水平。”张晓鸥一语点出要害。

  事实上，东软集团的很多机构投资者也把目光牢牢盯在了“三费”上面。

  综合2012年的各期财报数据来看，东软集团已扭转了自2010年一季度至2011年四季度公司净利润连续呈现负增长的趋势，而且连续费用增长较为稳定。因人工费用成本的增加，同时也加大了销售网络建设及销售队伍补充，前三季度公司销售费用较上年同期增加10502万元，上升33.13%；公司加大了研发投入，管理费用较上年同期增加13310万元，上升24.16%。有不少机构投资者认为，东软集团正在摆脱以人员增长来提升业务收入的传统思路，目前转型布局已基本完成，费用增长也进入平稳期，公司长期成长的潜力可观。

  “在东软的财务战略里，费用管理是整个公司战略层面上的焦点，经过长时间的灌输和严管，已经成为整个公司的作业习惯，成为企业文化的一部分了。”

  财务文化

  对于突破费用标准的种种例外事件，张晓鸥采用了一种更具“文化味道”的委婉手段来达到效果。“在管理上永远会有例外事件发生，比如我们规定600公里之内只能乘坐火车，但有时候会有所谓的紧急出差出现了坐飞机去的情况，而且他的主管领导也批准了，财务这块如果拿规定硬扛，可能就会陷入该不该例外允许的讨论中。我们的做法是把超出规定的情况通过系统自动群发邮件的方式通报给所有相关人，从而形成无形的压力。这种方式对于此前费用经常超标又往往找到主管领导特批的‘大员’也非常有效果，我们可以计划性的把需要关注的人员费用排名群发给所在的同级别群组，这样很快就把因为这种无形的压力超支的费用给压下来了。”

  在张晓鸥看来，业内认为强化费用管理会把财务部门和业务部门矛盾激化的主流观点是不可取的，“因为无法确切地知道所谓例外的合理性，就逻辑对逻辑地争论下来，这类事情对于财务人员永远都是处于下风的。所以我觉得财务部门在做预算、财务决策以及费用管控的时候，一定要学会用一种方法或一种技巧去打破业务部门的逻辑，像上面我提到的费用排名，本身不具备管理力度，但是它营造了强大的心理压力，从而达到了我们的目的。”

  按照同样的“文化先行”的操作思路，张晓鸥在推进东软集团全面预算管理的过程中也是相对顺利的。“在讨论具体的预算数字之前，我们必须先建立一种多维的、动态的战略思维，这个思维框架就是全面预算所需要的时间维度、空间维度和价值维度。在做预算的时候千万别就点来做，一定要从长期开始再逐步回归到短期，否则业务部门的议价能力会比较高，财务部门跟业务线负责人在讨论预算时将永远处于下风，他会拿出很多市场逻辑来把你绕进去。所以财务部门一定要懂得跳出当前具体的逻辑，把时间维度、空间维度和价值维度扩展起来，这样才能涵盖住业务线的短期波动，这样的预算业务部门也就心服口服地愿意去执行了。”

  未来变革

  如今的张晓鸥又多了一个头衔，东软集团机构改革领导小组组长。东软集团CFO的地位向来很高，此前张晓鸥担任过多个集团领导小组的副组长，这回笑言“终于转正了”。

  “从财务视角来看，东软目前定制化的产品较多，导致这些知识产品的复用率太低，这也是我们毛利率和传统行业不相上下的根本原因所在。如果能提高产品的标准化程度，当然对整个业务结构有非常明显的改善。同时我们在战略上也不会和纯粹以外包为主的印度做成一样的形态，还是希望能做成产业链。”张晓鸥正在思考全面变革的突破口，“我们目前正在推动的‘熙康’计划是一个前所未有的创新尝试，和以往的B2B业务迥异的是，东软这次希望打造一个新的B2B2C业务模式，同时形成一个健康城市全面解决方案。现在我的主要精力放在战略层面，更少的精力关注搭建统一平台，可以肯定的是，东软只有在精细化管理上更进一步，才能在接下来的软件行业大浪淘沙中占据更有利的位置。”