[事件]

  管理层调整引热议

  2月18日，资深通信行业人士雍忠玮称，“近期中兴通讯董事长侯为贵之子侯正之升任公司高级副总裁。”而几乎同时，中兴通讯原副总裁沈力通过自己的实名认证微博发布消息称，“上班第一天惊讶得知自己‘下岗了’。”

  两宗事件一叠加，有媒体迅速得出“中兴正调整高管，欲迈上管理家族化道路”的结论。虽然这种说法旋即得到了中兴官方的坚决否认，但该公司在声明中用到“混淆视听”这样严厉的词汇，让业内猜测，中兴通讯对“家族化”视若“洪水猛兽”的态度相当微妙。

  2月17日，沈力发布一条颇有自嘲味道的微博，“今年过年新语：你摊上大事了！上班第一天收到通知，我摊上没事了！就是告别管理岗位了，摊上下岗了！”

  原本只是一条寻常的人力资源调整信息，却在第二天雍忠玮爆料称“近期中兴通讯董事长侯为贵之子侯正之升任公司高级副总裁”之后开始发酵。有媒体甚至断言，“和老对手华为管理家族化一样，中兴通讯也准备走管理家族化的道路了，而第一步是要名正言顺，有一个至少副总裁以上的职位。”

  次日，中兴通讯官方发布声明称，“该报道存在严重夸大事实和混淆视听的现象。沈力不再担任国内营销事业部分管终端事务的副总经理，是每年例行的中层干部人事岗位调整。”

  一位中兴通讯内部人士则表示，侯正之确实不是全球副总裁，目前其担任的职位是副总裁，需要向全面负责中兴手机全球业务的执行副总裁何士友汇报。

  沈力在微博上委婉地表示要求“公平”，但是处于困境中的公司重组调整很难兼顾个人公平。2012财年，中兴通讯预计亏损将达到25亿-29亿元，管理层承诺在今年第一季度扭亏，而人员、架构调整在去年第三季度就开始进行。

  中兴通讯内部员工在论坛上发言称，每次公司陷入困境都是先拿研发部门开刀，中兴通讯对研发部门的调整也从去年第三季度就开始了，多个海外的研发中心被调整，其中印度的研发中心和其他功能部门合并，伴随着裁员及中层干部调整。今年1月15日，中兴通讯发布公告不再聘任谢大雄为公司执行副总裁。谢大雄原为中兴通讯负责研发的一把手，这次调整最终导致了他下岗。

  据了解，此番扭亏重组中兴通讯提出“优化结构，提升运作效率”，“取消体系和区域层级”，形成公司总部—事业部—代表处的三级架构，大量的部门削减或者合并。

  记者从中兴通讯内部了解，终端业务进行的中层调整可能引发多人的职位变动，并非沈力一人。中兴通讯负责终端业务的一把手是执行副总裁何士友，其在早前接受记者采访表示，手机业务以后会更多考虑“价”，不再一味追求销量，会更多考量利润。

  有报道称沈力好打“价格战”，此举使中兴手机在中国市场毛利大幅下滑。何士友早前也曾透露，去年上半年因联通的手机集采价格过低而遭受非议。但即便如此在一些专业论坛里也有许多支持沈力的中兴通讯员工。

  根据第三方调查公司Gartner的数据，中兴通讯去年全年手机出货量占全球第四，仅次于三星、诺基亚和苹果。但中兴通讯的管理层的定调是“未达预期”，主要是手机团队未达到了去年年初提出的增长目标，利润率较低。但是相较其他业务，中兴通讯的终端业务表现还是不错。（方南 周玲）

  [回顾]

  2010年史立荣取代殷一民

  2010年3月30日，中兴召开临时股东大会，选举产生第五届公司董事会成员。包括董事长侯为贵、副董事长王宗银和谢伟良等人全部留任。同时留任的还包括管理层的三位执行董事——总裁殷一民、执行副总裁史立荣与何士友。

  3月31日，中兴第五届董事会举行第一次全体会议。侯为贵再度当选董事长。执行副总裁史立荣被聘任为总裁，何士友、韦再胜和谢大雄等6人被续聘为执行副总裁，其余10名高级副总裁也无一例外地获得续聘。

  在这一连串“留任”与“续聘”的和谐表象背后，局外人极容易忽略的事实是：尽管留任董事会成员，但总裁殷一民并未再度获得董事会的续聘或聘任，他出局了。

  当时，中兴采用“逐级传达”的传统政治运作方式向员工通报“换帅事件”。侯为贵曾解释说：“殷总在任6年，身体上、工作上都承受了很多压力。辞去总裁职务，这不影响公司高层管理团队的稳定。董事会换届是上市公司的惯例，属正常变动。”

  在侯为贵开创中兴“国有民办”体制并推动公司上市之后的岁月里，与侯同一时期的创业元老或陆续退隐、或转而在董事会与关联公司担任虚职。而渐次走向前台的，是以殷一民、史立荣、何士友、韦再胜与谢大雄为代表的“少帅”阵营。2002年前后，侯为贵以下的管理层形成了殷一民、史立荣和何士友的“三驾马车”格局，而殷一民终于成为率先脱颖而出的“胜利者”。他被置于最前线的炮火下，6年后，又宿命般地成为第一枚被放逐的残棋。

  这场风波曾掀起对中兴“中年危机”的讨论，关于接班人问题，业界则普遍认为并不非史立荣莫属，当时分管中兴手机体系的执行副总裁何士友与执掌中兴移动的侯为贵之子侯正之都有机会。 （刘娇）

  [评论]

  家族化抉择无标准

  咨询机构战国策分析师杨群看来，作为侯为贵之子，侯正之的一举一动，必牵动整个行业的目光。“只要他的职位进一步上升，难免再掀所谓家族化风波。”

  和中兴通讯一样扎根在广东的家电企业美的、通信企业华为也是业界议论“企业家族化”时常用的例子。早在2009年，美的创始人何享健便已卸任美的电器董事长一职，交由职业经理人、总裁方洪波担任。何享健更曾在多个场合公开表示，“美的坚决不做家族企业。”并且，何享健子女都没有在美的集团旗下公司任职，不参与公司运营管理。至于华为，虽然“嘴上不说”，但创始人任正非之女孟晚舟担任着CFO的要职，并在今年年初第一次走到了媒体面前，在外界看来，这似乎是一种信号。

  目前并没有任何一点事实可以证明，美的和华为在企业家族化问题上，到底谁的抉择才对，而一家企业是否能家族化，也并非少数人就能左右的事。在去年的中国大型民企传承论坛上，全国人大常委会副委员长陈昌智曾透露过一则数字，我国85.4%的民营企业是家族企业，未来5至10年大约3/4的家族企业将面临交接班问题。

  家族化管理模式的好坏并无定论，但是家族化确实存在一些弊病，如裙带关系问题，制衡和监督问题，甚至存在家族势力把公司利润向家族输送的问题，损害小股东的利润。虽然，企业有家族化的特征能够确保公司稳定制定更长远的发展战略，但很多企业寻求摆脱家族化痕迹、实现企业治理的制度化，如联想集团创始人柳传志一直主张把联想打造成没有家族的家族企业即为避免利益输送，不交班给子女。

  从中兴通讯声明中的措辞看，其对“家族化”三字非常敏感，这点反而会令人生疑。事实上对于中国民营企业甚至国外许多公司来说，“家族化”并非“洪水猛兽”。

  杨群认为，在对“企业家族化”的理解方面，国内的民营企业家的思维还不能与国外同步，国内企业家族成员太“放不开”的传统思维，使得“家族化”和“去家族化”成为了两种对立的存在。而欧美成熟的家族企业，一般并不会因为本家族是企业的主人而过于强调对企业的日常经营管理权。“如果家族的接班人事实证明并不适合接管企业，他们会选择职业经理人来对企业进行管理。”

  （方南）

  [难题]

  中兴平衡难题：机构裁并与员工激励

  春节后上班第一天，原中兴通讯主管国内终端业务的副总裁沈力“下岗”了。除了他自己，对于一些老同事来说，这也是一个打击。员工们期待2013年中兴不再通过裁员的方式走出低谷，而中兴通讯管理层认为严格控制人员总数，降低运营资金，内部秉持一切从紧的原则仍将是2013年的主题。

  如何在低谷时期，平衡机构裁并与员工激励甚至安抚之间的关系，是2013年中兴通讯面临的难题。

  裁员关键词

  “裁员”这个词过去一年在中兴员工之间被提到多次，也被媒体反复报道，而中兴通讯管理层始终不认可这个词汇。

  员工S还记得，1997年刚进公司的时候，公司给新员工讲企业文化，特别提到了，如果遇到困难不会考虑裁员，“当时我们都非常感动。”他说。

  实际上，过去一年有太多的同事离开。“开始的时候，离开的人会发个邮件通知大家，或者在群里讨论一下去处，后来走的人多了，大家就都不问了，习惯了。”

  有员工感觉到，被裁的往往是研发部门，这让人感觉非常不好，裁研发损伤最大的是原创能力，这对一家高科技企业来说意味着自残。

  对新员工来说，在经济低迷期，被裁可能就意味着失业。而对于那些已经完成个人财富积累的老员工来说，被裁并不意味着没有出路，更多的是感情上的打击。

  中兴公司却并不认同去年裁员10%的说法，指出其中5%是自然流动，还有5%属于常规末位淘汰的结果，综合自动流失员工和2012年新招聘员工数，2012年总人数下降了约9%。

  现在中兴的工号已经到15万以上，而裁员波及到工号前1000的人，这在感情上对后者是很大的触动，员工士气受到了打击，很难去逆转。

  矛盾就在于，使员工伤心的人员裁撤，恰是公司选择的必要的自救措施。

  按照中兴通讯既定的提振计划，严格控制人员总数，降低运营资金仍然是2013年的重点之一。在机构、产品与人员裁并方面，2012年底，中兴通讯公司销售四层机构同比减少40个左右，占比近两成。此外，扭亏可能性不高的产品今年会限期分拆处理。“公司严格执行既定的考核制度，实现了5%的人员淘汰率，综合自动流失员工和2012年新招聘员工，2012年总人数下降了约9%。2013年，公司将严格控制总人数增长，并以此为契机，提升组织与人员效率。”中兴通讯公关部表示。

  现在，中兴通讯公司董事会决定，内部秉持一切从紧的原则，继续加强内部费用管控。公司2012年通过费用结算制的推行以及各项云管理模式和技术手段的创新应用，公司实现费用较大幅度压缩，其中固定资产和差旅支比同比降幅分比达六成和四成。

  未来倚重

  有外界分析称，近年来中兴着力终端业务与侯为贵之子侯正之有关。据记者了解，中兴通讯董事长侯为贵有两个儿子，目前二儿子侯正之负责终端业务。早在2008年，中兴就制定目标，希望未来终端业务能占到整个销售的一半以上。中兴认为，随着移动互联网的发展，通信产业价值链会进一步向终端转移，手机利润较高，将其作为未来三大战略增长点之一。

  也正因为如此，终端研发上，中兴实力不弱。2012年，中兴智能终端产品发货超过3000万部，排名全球第四位。

  与外界分析呼应的是，中兴通讯已经决定，2013年及未来，公司将借助智能终端的历史机遇，实现公司在全球终端市场的份额、收入、盈利能力的全面提升。同时，公司将从中低端产品的机海战略向中高端产品的明星战略转型，产品型号数量缩减30%，全力打造精品，实现品牌形象的转变。

  已经清楚的是，在众多调整之中，仍然包括结构性调整，撤并不达标市场、舍弃低效边缘产品，相应人力资源向重点和优质市场集中。目的在于通过结构化调整，提升各个业务单元的综合毛利率，并最终实现规模盈利。

  同时，公司将严格控制人员总数，降低运营资金，并以此为契机，提升组织与人员效率。然而必须引起注意的是，由此将引发的员工心态动荡将可能是公司走出低谷的一大障碍。

  乐观的是，中兴通讯发布，虽然去年第四季度运营商资本开支延迟以及公司继续消化亏损订单等因素影响，继续亏损，但管理层在第四季度采取的行动，对当期及未来发展积极正面影响已开始有所显现，尤其是在现金流方面，实现了经营活动现金净流入，较上年有较大程度改善。

  针对过去亏损项目，在过去3-6个月之内，公司成立了执行副总裁带队的专家扭亏团，在赢得客户充分谅解和支持的基础上，实现对部分已签亏损项目的减亏或优化，新签合同毛利率较去年上升，明年新签合同毛利率还要求继续保持提升。

  外界的好消息是，未来网络接入和核心骨干网络的总流量将爆发式增长，将会促使运营商进行大规模的基础网络建设，被称之为“4G+网络建设”将是全球所有设备商的机会。

  而该公司能否继续提升现有运营商、手机终端、政企网业务竞争的同时，也在积极探索蓝海市场，将从公司层面、业务层面和职能层面优化公司的战略，充分发挥公司的技术积累和客户、渠道优势给予公司新的定位，并能让员工重燃繁荣时代的职业优越感以及工作激情，或许将是使中兴通讯走出低谷的关键所在。（闫威）

  [管理者说]

  侯为贵谈接班：

  不用空降兵

  权力交接在任何时候都是敏感的话题，而制度和公开正是消除敏感最好的药方。作为掌舵者，侯为贵在谈及中兴接班人计划时始终都留有余地。

  2003年，侯为贵曾表示，“我相信我们接班人的工作会做得相对比较平稳，而且会有个过渡期，看他是不是真的能适应，不行还可以按公司章程进行调整。”

  2008年，侯为贵的表述更加清晰，“企业是一个制度化管理的组织，干部（包括总裁在内）的管理是在实践中不断完善的，决不是一劳永逸的。不管是谁负责企业经营，都将受董事会、股东会的监督和管理，最终还要根据业绩、绩效来考核。做得好当然可以继续做下去，不好的话肯定就会被调整，并不是一劳永逸的。”

  2011年，侯为贵这样阐释接班人应具备的条件：“中兴通讯一直按照上市公司的规则去做，不是某一个人说算。我个人不赞成用空降的方式寻找接班人，如果一个人对企业不了解，突然来管这个企业，风险太大。还是应该在这个企业呆了10年20年的人，在公司有一定的股权，这样比较平稳。” （刘娇）