随着后金融危机时期的经营环境变化和同业竞争加剧，城市商业银行原有发展模式已制约了其进一步发展，如何认清形势，主动转型，是城市商业银行不可回避的重大课题。

  1993年诺贝尔经济学奖获得者美国经济学家道格拉斯·诺思指出，经济发展的路径依赖类似于物理学中的“惯性”，一旦进入某一路径就可能对这种路径产生依赖。好的路径会产生飞轮效应，带动企业发展进入良性循环；不好的路径会对企业起到负反馈作用，企业可能会被锁定在某种无效率的状态下而导致停滞。

  面对前有“标兵”后有“追兵”的市场格局，南昌银行管理需要驱动转型，彻底摆脱过去一味“做大做强”的思维模式，努力做到服务佳、质量好、效益高、发展可持续，加快推动几个转型。

  （一）发展道路要转型

  按照“一体两翼两中心”顶层设计，着力推进“传统性、战略性、特色性”业务发展。南昌银行转型发展的顶层设计是：紧紧围绕打造南昌核心增长极目标，坚持转变发展方式，围绕“一体两翼两中心”，推进“传统性、特色性、战略性”三大业务板块，启动“绩效管理、风险管理、人力资源管理”三大改革，深化“科技、服务、文化”三大工程建设，实现“区域化、IPO、执行力”三大跨越，做到风控全程化、管理精细化、产品特色化、服务差异化、制度规范化、执行强力化。要平衡好局部与整体、过程与结果、短期与长期的关系，突出“一体两翼两中心”战略导向，引导各分支行结合资源禀赋，走差异化成长之路。“一体”，即南昌城区包括四县是南昌银行发展的基础，“两翼”，即广州、苏州分行，要率先“做大做强”，成为新的增长点：“两中心”，即资金中心是南昌银行新的利润增长点，小贷中心是南昌银行今后的特色经营核心竞争力的着力点。省内异地分行要抢抓机遇，开辟蓝海，争取同业“增速靠前”，通过分类激励，有效约束，使全行整体发展充分体现协调、可持续的转型要求。

  （二）经营理念要转型

  推动转型，需要我们摒弃传统的“规模冲动”和“速度情结”，推动南昌银行从以“规模速度”为特征的“快”发展转向以“质量效益”为特征的好发展，再转到“规模速度、质量效益”并举的“又好又快”发展。必须始终坚持“三个约束”：

  坚持资本约束，稳健发展。银行的发展离不开资本，尤其是2013年开始实施新资本管理办法之后，银行业面临的资本监管更为严格。这要求南昌银行必须强化资本约束的经营导向，坚持发展能力与资本规模相协调、资本占用与补充相平衡，逐步扭转高资本消耗的经营模式，走资本节约型的发展路径。

  坚持风险约束，守住底线。中国银监会年初召开的年度工作会已明确提出，2013年度首要任务是“守住不发生系统性和区域性风险的底线”。银行竞争的焦点将逐步由比拼发展速度转移到比拼风险管理上来。各分支行的业务偏好应与自身风险管理能力相协调，做到既抢占市场，又规避风险，有多少资本就承担多大风险。

  坚持财务约束，增收节支。要着力将财务“硬约束”的理念和要求贯穿到经营管理的各领域、各层面、各环节。积极响应党中央“浪费之风务必狠刹”的号召，厉行勤俭节约、反对铺张浪费，不断提高财务效益。

  （三）发展方式要转型

  重长期发展，杜绝短期行为。要规模，但不搞盲目的规模攀比；要效益，但不搞“打埋伏”等短期行为。要追求优质的发展，将业务发展的着眼点放在增长的又好又快、均衡协调上，放在经营规模、管理素质、核心竞争力、市场美誉度的整体全面提升上。

  重实实在在发展，杜绝泡沫水分。不能为追求考核套利和短期利益，盲目介入高杠杆、高风险的业务，埋下长期发展的隐患。任何时候都应“稳”字当头，根据自身实际，确定合理的发展目标，尽力而为，量力而行，使经营更加健康，发展更加可持续。