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一个卓越的团队，不仅需要优秀的人才，还需要优秀的教练。很多企业会给员工配备具有实战经验的“教练”，在工作中观察、跟进、了解员工的表现和绩效，及时给予反馈、激励和必要的辅导。然而，不少企业只停留在“教练”员工这个层面，认为只有员工需要“教练”，其实领导者同样也需要“教练”。
每年3月之前，公司都会进行上一年度的绩效考评。我会利用核心管理团队开季度会议的机会，安排时间让员工们就各自上一年度的工作成就和需要改善的地方轮流进行反馈。综合团队成员的反馈意见，每个人会形成改善行动，并列入自己的《员工个人发展计划》，这一做法我们已经坚持了十几年。我认为，这就是一种非常有效的“相互教练”的方法。
我也会利用这个机会，逐一听取核心管理团队对我个人年度工作的意见和反馈，这些反馈意见对我的成长帮助很大。记得有一次总监级会议，共有50多位同事参加，分成6组。我特别安排了一个环节，对我作为首席执行官在工作理念、时间管理、领导技能三个方向的表现，邀请大家进行讨论、评估和打分。然后以组为单位形成一个反馈意见，并派一名代表发言。在每一个小组发言时，我都搬一张椅子坐在旁边，仔细、认真地听，收获和启发很大。我觉得，这是另一种形式、更大范围、更高层面的“教练”。
下属在某种程度上最了解领导者的工作成绩、强弱项和需要改善的地方。所以，身为领导者，应珍惜下属的反馈，这是很好的“照镜子”机会，也是总结经验、检视不足、升华自己的过程。
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