管理提升和精益工作视频会精神暨台湾卓越企业学习会

  为全面贯彻落实兵器工业集团管理提升和精益工作视频会精神，进一步提升公司精益管理水平，5月2日，北重集团召开有中层及以上领导人员及各单位相关人员参加的贯彻落实兵器工业集团管理提升和精益工作视频会精神暨台湾卓越企业学习会。会上，该公司董事长、党委书记李建平结合赴台湾卓越企业学习情况和自身体会，就认真贯彻落实好兵器工业集团管理提升和精益工作视频会精神，进一步转变观念、提高认识，持续推进公司精益管理工作向全员、全方位、全价值链方向延伸，融入发展、深入浅出地作了专题讲座。

  针对集团公司如何深入推进精益工作，李建平强调，精益本身是一种价值，一种文化，其核心是立足实际持之以恒、持续不断地搞改善，简而言之，精益管理需要通过改善的手段来实现。同时，对于台湾卓越企业改善的核心要义，李建平通过参加学习和基于管理实战经验总结出五点认识：

  一是改善是全员性的。从台湾这些卓越经营企业的管理实践来看，全员性参与是改善的保障和基础，全员性参与更需要我们做好工作机制的设计。一是要以“一把手”工程来推进全员性改善。二是要培养员工的“切身感”和“全员参与”意识。三是要建立完善激励机制。不仅要注重短期激励，更要像台塑那样将改善成果纳入员工和管理人员的级别晋升、职称晋升、职位晋升，做好长期激励机制设计。

  二是改善是全方位的。台塑全方位改善的精益管理表现得尤为突出，比如精细化财务管理、有序的生产经营管理、集中的物资采购管理、中央集权式的营销管理、数字化公开化透明化的工程管理等等。最终目的是全面实现精益化管理。因此，对于北重集团，在下一步的精益管理工作中，我们必须树立这种思想，要把改善的建议、改善的工具、改善的成果、改善的经验应用到研发设计、采购供应、生产制造、营销管理等各个管理领域，实现兵器工业集团公司所倡导的全价值链体系化精益管理。

  三是改善是全过程的。全过程，即全价值链体系，是对每一个管理领域内部的运行过程进行改善。我们至少应做好两个方面的工作。一是要对管理过程进行全面细致的梳理，明确出运作流程和每一个环节的工作标准，确保改善的环节明确、标准明确。在北重集团，我们正在推进职能部门岗位“职责、流程、标准”设计工作，实现管理部门的目视化和量化管理；推进制度流程化、标准化、表单化设计，实现管理效能的提升。二是要建立过程异常稽核管理，随时发现问题随时进行整改，让改善成为过程管理中的一种常态。

  四是改善是全闭环的。全过程改善也要形成闭环，即让改善做到全闭环式的改善，这样才能确保改善系统性的效果和质量。如何实现过程的闭环管理，质量管理大师戴明在休哈特统计过程控制思想的基础上，提出了PDCA循环，又称为戴明循环，包括过程策划（PLAN），过程实施（DO），过程检测（CHECK），过程改进（ACT）。对于PDCA的应用，台湾中钢的自主改善活动，有完善的活动体系和目标，有明确的实施流程和步骤，有形式多样的评价标准与奖励措施。为有效搭建精益管理运行的保障机制，从2011年开始，北重集团提出了“目标责任、运营执行、考核评价”管理体系建设，推进管理、技术、工艺、市场等精益改善，以确保精益管理工作目标明确、过程受控、监管有效。下一步，北重集团将组织一批专家对精益管理中的改善建议、存在问题进行筛选、论证、立项，并对实施结果进行评价，在此基础上由管理层再进行奖励以激发热情，促进精益管理工作的提升。

  五是改善是全效益的。随着全球化市场的来临，过去企业单打独斗的运作方式已无法应付全球企业竞争力的冲击，必须组建上下游的产业集群来参与市场竞争。因此，实现精益管理应放大视野到产品的供应商、配套厂、用户等上下游整个产业链，由利益相关方共同来进行降低成本、提高效率、优化管理等方式的改善提升，实现共同获益的目标。对于北重集团，我们有些产品长年没有取得重大突破，与我们没有着眼整个产业链发展有很大关系。所以，我们必须树立产业链式的发展思维，在整个产业链上推动和谋求改善。

  最后，李建平要求各级领导人员要结合公司实际，认真学习领会兵器工业集团管理提升和精益工作视频会精神，积极对标先进企业，动员广大员工立足岗位，全面推进实施全价值链体系化精益管理战略，为实现公司管理提升和可持续发展奠定坚实基础。