现在的科隆集团多了一杆无形的秤，秤砣就是阿米巴体系，将员工的得失与奖惩秤得一清二白，容不得半点含糊。员工们奔着看得见的好处，精气神儿高了，自然干劲儿十足。

  阿米巴承包经营是实现向管理要效益的有效工具，程清风曾表示：阿米巴承包经营在科隆起码10年不变！

  双赢

  早先科隆电器生产的焊管老是漏，这是影响其本部丝蒸分公司（电器零部件丝管式蒸发器生产厂）产品质量的主要原因。而漏与生产过程中组焊工序的焊接技术有关。

  2012年9月开始，集团开始在电器本部公司丝蒸组焊工序进行阿米巴试点。自从推行阿米巴之后，员工直接收益就是拿的钱多了。有的员工除工资外，光获得奖金就将近3000元，而整体上，组焊工序员工平均奖金约300元。自己的自留地，努力耕耘，定会有收获。

  在这一丝蒸分厂组焊工序阿米巴承包项目中，不仅员工受益看得见、摸得着了，阿米巴对于企业发展的推动也逐渐显现出来，最显性的体现就是丝蒸分厂组焊工序的漏率。

  标杆阿米巴

  科隆的创新之处还在于将阿米巴承包和标杆管理相融合。

  “张海霞”这个名字，在科隆无人不知。因为创下的焊工漏率率先超越焊工最高水平世界纪录，张海霞成了科隆的“明星员工”。

  最早树立她为标杆的时候，她的纪录是焊接5万多件漏率为零。后来，张海霞在焊接6万多的时候出现焊漏，就相当于是17PPM，即一百万分之十七的漏率。

  如果说第一阶段是树标杆，那么第二阶段就是复制标杆。

  为了让张海霞带动更多的焊工提高焊接质量，电器本部丝蒸分公司制订了配套的标杆复制方案。 张海霞现场指导焊接技能；技术员将操作技能总结进行文件固化，并组织焊接手法培训；带班长负责焊接手法现场指导、纠偏 ；检验员负责操作手法、过程工艺点检、监控；工段长负责现场指导、纠偏；质检科长负责数据的统计及过程工艺监控。

  张海霞班组6名成员中，目前最低的PPM是累积焊接2万多焊点不漏，而炎丹丹保持焊接12万焊点不漏的零漏率，超越了张海霞创下的纪录。

  科隆阿米巴报告

  截至2013年5月份，科隆集团已经陆续签约140多项阿米巴承包协议。内容涉及生产过程的材料消耗、煤耗、质量等，承包方涵盖一线员工、锅炉房、工艺巡检、带班长等。

  程清风对稻盛和夫的经营体系赞赏有加。事实证明，阿米巴并没有让他失望。

  对电器公司来说，2011年经济效益很不好。公司果断运用阿米巴经营，谁知在2012年恶劣环境下，整体效益与前两年相比盈利颇丰。

  在5月4日召开的集团运营分析会上，统计指出，2013年一季度分配给驻外的费用是400多万元，最后多出100多万元的节余。节约下来的就是纯利润，这样，电器驻外还成为了新的阿米巴标杆单位。

  在阿米巴单位划分上，往大可以是电器本部和驻外这样的经营团队，往小也可以是每一名操作工。阿米巴把科隆每个分厂、每个工序变成独立运行的成本中心、利润中心。

  对于承包协议的管理划分，科隆倾向于事业制的组织协管。销售方面由销售副总来管，逾期款销售、费用控制是各子公司核算办来做，生产质量由质保系统负责，产量工作由生产部负责。各部门量化考核的同时还要根据职责帮助各子公司做试点。

  程清风还亲自追踪阿米巴的落地细节，包括科隆实施阿米巴的必备工具承包协议模版，他要做成阿米巴承包项目的8D报告，其工具性要达到一旦套用模板，各式承包皆可运作的程度。

  承包协议模板

  科隆的承包协议模板主要包括项目现状、项目目标、时间限定、奖金兑现方式、分阶段承包指标及奖励办法等。其难点在于，承包项目的现状和目标必须量化准确。

  承包项目时间限定依据实现目标的难易程度。奖金兑现方式包括按每天、每次、完成比例、达成目标等多种方式，之所以如此细化奖励阶段，还是为了保持员工的积极性，有进步就有奖励。而奖金则按项目创收效益的5%-10%抽成分派，项目全员是拴在一条绳上的蚂蚱。

  一个阿米巴承包项目成功后，将成功经验进行总结、固化，制定成标准，并设定新的目标，继续签订承包协议，形成P-D-C-A循环，确保持续提升。

  除了与标杆管理相结合，科隆阿米巴另一大创新点在于，承包“往下沉”，重点要与生产一线员工及业务一线人员签订。做领导的尽量少涉及，拿年薪制的不准参与其中，除了整个承包团队操作，承包务必沉到一线员工，从制度上规避领导特权。

  模拟市场化运行

  科隆阿米巴以“费用最小化、收入最大化”为目标，努力实现设备利用率、劳动生产率最高。费用最小化，就要把不该花的钱节约下来，节约也是另一种意义的效益。

  区别于大多数制造业以标准成本方式管理成本，阿米巴经营是以产品市场价格为基础，公司内部交易类似“传感链”，把市场价格引入各个阿米巴，根据内部交易价格开展生产活动。

  以科隆集团的电器本部和电器驻外关系为例，关键是以市场为导向做好大量核算工作，而这需要本部与驻外之间通力合作。

  从原材料进厂、采购到定价与销售，每个时期市场行情都是浮动的。驻外要及时将竞争对手动向、客户需求等市场信息传递回本部；而本部要在与驻外确认市场动向和订单后，以恰当定价推出有竞争力产品。

  科隆集团阿米巴承包的核心是“模拟市场化运行”，包括内部结算的市场化，每个阿米巴单位，创收节约就奖励，超额亏损也自行承担。科隆子公司的月度绩效考核就是一显例，先看子公司是否完成经营大纲目标，然后向下面员工分派红利或亏损，真正落实到人。

  需要注意的是，科隆阿米巴以奖励制度做糖衣，归根结底还是要依靠企业文化方可长效制动。承包团体独立核算，有竞争有合作。“利他”的稻盛哲学不可或缺，否则极有可能导致“唯利是图”的畸形阿米巴。“一群好人”团结做事，这是阿米巴能否成功的文化根源。

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  活力阿米巴

  自洋务运动始，仿佛“师夷长技以自强”的办企理念就在中华大地扎下根，成为华夏企业家们的“治世良药”。改革开放了三十多年，中国企业师从欧美，勤奋学艺三十多年。

  识时务者为俊杰。美国金融危机，欧洲债务危机，迫使中国企业警醒并反思。三十年大洋东，三十年大洋西。渐渐地，中国企业家们开始把求知若渴的目光转移向一衣带水的邻国日本。

  用40年的时间创办两家世界500强企业的日本四大“经营之圣”稻盛和夫，成为关注的焦点。对于稻盛和夫经营体系的发掘，中国企业家们如获至宝，顿感柳暗花明。

  现实中，企业往往会遇到此类“规模化管理难”问题：大集团、大企业本来就机构冗杂，行政拖沓，灵活性不足；而中小企业先天不足，即使艰难突出重围实现规模化，管理上也是捉襟见肘。何以让中小企业防患于未然，集团化企业打破“大企业病”的魔咒呢？

  稻盛和夫从京瓷和KDDI的管理实践中独创的“阿米巴经营”手法，给中国企业的发展提供了新契机、新可能。

  阿米巴，其本义为变形虫，被拿来比喻自由自在重复进行细胞分裂的公司内部小集体单位。“天下大事，必作于细。”这是老子的名言，企业管理亦是如此。企业家想在管理方面举重若轻，将公司拆小、引入市场机制、推行小单位精细管理的远见和魄力是必须有的。

  一批批优秀的企业家们已经踏上“阿米巴经营”的道路，上下求索。海尔的自主经营体、阿里巴巴拆分事业群为事业部、河南煤业化工集团的内部市场化、新乡科隆集团的“自留地式”阿米巴经营、河南金山化工集团的内部市场化等都是“阿米巴经营”中国化的先行案例。