“二季度以来，煤炭价格跌入谷底，我们积极应对，出台了领导干部带头降薪、清退非在册用工、加强经营全流程管控等‘十大断然措施’，目的就是借助困难形势形成的倒逼机制，解决过去企业发展一帆风顺时掩盖住的体制机制问题，率先向管理开刀，彻底根治阻碍长远发展的‘大企业病’，以提升发展质量、增强发展后劲。”兖矿集团总经理李位民对记者介绍说。他指出，今年前5个月实施的以转方式调结构、推进精细化管控和国际化发展为目标的超常规举措，已经取得实效，在主要产品价格下滑、生产成本增加、经营异常困难的情况下，可控成本、管理费用同比显著下降，煤炭产量等指标实现逆势增长，普通职工收入也实现了同比近10%的平均增长。

  统一思想，形势任务教育到全员。集团公司自上而下层层传递压力，采取形势任务报告会、应对危机主题大讨论、“度危求进”集中宣传活动等形式，向10万干部职工讲清集团面临的严峻形势和困难挑战，动员全体干部职工增强危机意识、主动意识、大局意识，立足当前，着眼长远，做到认识危机、直面危机、抢抓危中之机。以积极主动、有针对性的宣传引导和目标激励，让各级干部有压力、广大职工有动力，让职工真正认识到战胜市场困局、实现高质高效发展对于加强企业管理提出的新要求，理解集团公司采取的一系列举措，把责任付诸行动，形成了人人为企业分忧解难的良好氛围。

  主动应对，超常规措施见实效。以积极应对危机为出发点，重新审视企业生产经营全流程，用大张旗鼓的改革对管理流程、对体制机制动手术。集团公司规定，对完不成生产经营考核指标的单位主要负责人就地免职，并按照聘任制、任期制、契约化原则选聘经营负责人；对亏损严重、造成重大损失的实施责任追究。集团按照刚性考核原则，坚持从严考核、监督有力，真正把“十项断然措施”细化分解到位、监督考核到位，确保基层单位“断然”落实执行。“十项断然措施”顺应了集团国际化发展要求，体现了规范内部管理、效益决定工资、业绩决定收入的市场化原则，通过果断改革创新和降本提效、控费保效、优化创效、管理拓效，实现了盈利单位自我加压增效益，亏损单位强化措施减亏损，项目建设单位顺势而为抓优化，市场化、商业化发展模式不断完善。

  机制创新，向管理弊端“下猛药”。借助严峻形势下的压力机制，大力压缩产权级次和管理层级，清理退出规模小、经营状况差、投资回报率低、运营风险大的权属公司。从集团总部机关做起，精简机构，压缩人员，同时推行经营管理者聘任制、契约制、任期制，加快破除能上不能下、在位不作为等用人弊端。完善工资效益联动机制，按照效益决定工资总额、岗位业绩决定收入水平的原则，减亏增盈增工资，增亏减盈减工资，实现由“忽视效益发工资”向“提高效益挣工资”转变，解决分配大锅饭问题。进一步完善和规范经营机制创新模式，强化承包、租赁、竞聘经营单位的监管、考核、评估，截至5月末已完成对十余家所属企业的承包、租赁经营改制。

  抓点带面，管控模式实现新突破。加强对兖煤澳洲公司的资源整合、管理融合和运营管控，以提高经济效益为目标，在澳思达、莫拉本等5对矿井实施“精益成本管理”，通过压缩成本、统一采购、优化品种，兖煤澳洲公司在国际市场持续不景气的情况下，成本费用大幅度降低，离岸成本同比下降达13%-15%。创造性实施鄂尔多斯能化公司授权经营，在鄂尔多斯召开现场会，下放人力资源管理、财务管理、物资采购管理等8项经营自主权，签订2013-2016年四年承包经营目标责任书，要求鄂尔多斯能化公司以发展为己任、以效益为核心、以改革为动力，努力建成区域一流、国内先进的新兴能化产业基地、高质高效发展基地、品牌信誉提升基地、职工安居乐业基地。

  “我们抓住了危机中的机遇，变压力为动力，为企业长远发展奠定了坚实基础。今后的市场形势依然严峻，但是只要我们坚持深化改革、创新管理，真正把发展战略定位好，把产品结构优化好，把营销和节支降耗的措施落实好，就能够推动集团走出困境、实现高质高效发展，对此我们信心百倍。”李位民这样告诉记者。