民营车企常常被认为是活力的代表，但是在顺境中的时间久了，内部也一样会产生懒于动弹的沙丁鱼。往往这时就是危机来临的时刻。如果管理者学习聪明的渔夫，就会将一条不断追逐并威胁沙丁鱼的鲶鱼放入平静的水面。

  2011年，安聪慧又一次成为吉利汽车“鲶鱼效应”的释放者。2007年，他跟随吉利汽车董事长李书福执行战略转型，成为内部逆势而动的“搅局者”，而这一次则更多地是自己来主导。鲶鱼既可以是“空降兵”，也可以是外部团队，也可以是内部的一位变革者，归根结底是激发内部活力，从而提升竞争力。

  安聪慧上台后作出的一系列调整，但是并非所有人都能适应。近期吉利汽车发生两起重大人事调整，研究院院长赵福全离职，由吉利子弟兵冯擎峰接过大任；原来的吉利销售公司总经理刘金良转而负责新能源，来自“空降兵”孙晓东负责销售工作。“赵总的离开主要是不适应安总上台后作出的调整。”一位吉利内部人士说。对赵福全直接造成影响的措施引入了研发上的竞争机制，吉利研究院不再受到“照顾”。

  赵福全任职研究院院长7年，刘金良2005年入职吉利以来，一直在负责吉利的销售工作，中间有过半年的转岗。从管理学上来看，一套班子固定久了以后，成员由于互相熟悉，往往就会缺乏活力与新鲜感，从而产生惰性，或者说一种打法用久了，也会形成一种惯性，这几乎是所有企业要面对的难题。而安聪慧曾经亲自面对并参与战胜这种惯性，因而也擅长于打破它。

  当吉利人还习惯性地用低价策略扩张时，李书福是第一个感受到危机的人。

  2005年之后，李书福就发现，“价廉”，这条吉利汽车的发家之路，竟逐渐变成一条死路。为了保证价廉的优势，吉利不得不把零部件价格压得很低，甚至让供应商都喘不过气来，这样一来，产品质量越来越差，服务也越来越差。吉利正逐渐陷入“价廉-质劣-价更廉-质更劣”的“死循环”之中。不图变，按此趋势，“吉利的品牌会死掉，企业也会死掉”。

  因此，李书福下定了让吉利“掉头”的决心，方向也很明确：“首先就要抛弃以价格取胜、惯打价格战的竞争战略；转而打技术战、服务战、品牌战。”此言一出，对于一直以来以价格取胜的吉利而言，无疑是一场彻底的“自我否定”。李书福首先遭遇的，便是来自吉利内部的强烈反弹。内部没有人支持他的战略转型方案，不过安聪慧例外，他坚定地和李书福站在了一起。

  李书福把宝压在了吉利第一款中级车远景身上，具体执行由安聪慧所负责的宁波北仑基地负责。安聪慧一样面对着来自内部的质疑，毕竟当时吉利的销量还较为可观，很多人还在主张利用原有车型扩张，不愿意开始这场希望渺茫的冒险。2007年6月，安聪慧甚至差点被拉下马，来自管理层的指责激烈地爆发了。安聪慧及时调整了管理风格，再次凝聚了团队，得以成功留任。

  他带领宁波北仑基地的人员，立下军令状五个月咬着牙开发出了远景，上市之后远景立刻成为吉利销量增长的最强劲的引擎，一扫转型初期销量下滑在内部带来的恐慌，直接促进了吉利汽车的成功转型。

  惯性式地按照原有的思路行进，吉利差一点走到了危险的悬崖。而李书福带领着安聪慧扮演了“内部鲶鱼”的角色，从上到下，面对强大的内部阻力，强势地推动着团队“掉头”。没有自我纠错、自我否定的精神，很难做到这一点。