周鑫诚：合理授权是一种艺术

  “企业的管理者无论多么能干或者精力多么旺盛，都不可能事必躬亲地处理所有的工作。”周鑫诚认为，经过合理有效的授权，企业管理者可以营造一个良好的工作环境，使得员工全身心地投入工作。

  在担任无锡军工智能电气股份有限公司总经理职务的时候，周鑫诚就已经把自己手中的一些管理权限，适当地下放到各部门管理层手中，让他们在“担责任”的同时，也享有充分的自由度。而周鑫诚的工作就是随时关注企业的资金日报表、生产日报表等，每周定期召开高管例会，各部门负责人会在例会上交流、汇报工作。“通过将责任、收益分担，让每位员工都能有更多的积极性，员工绩效越好，证明自己的价值越高，自然也就更有动力。”不过，这一措施在刚实施阶段时，曾遭遇部分员工的抵触，习惯了“听领导指挥”的一些人，早已不习惯主动积极地寻求突破，但随着时间的流逝，事实证明了这一制度的可行，继而顺利沿用了下来。其中的关键就在于，把握好授权的时机与控制、上下的信任与沟通等。

  授权是赋予员工权力并使之承担相应的责任，是权力下放的一个重要方面。授权本质上是释放员工本身的潜能，从而获得惊人的绩效。有效授权不仅能强化管理者的团队意识，还能培养员工的新技能，提升员工知识水平，发掘新的潜能。“企业运行如何，要凭数据说话；企业要转型发展，要用专业人才。”周鑫诚说。

  一项研究调查表明，在很多公司中，只有20%的员工在进行着80%的思考，这证明有80%的员工没有真正运用他们创新和智慧的才能，对工作并不十分投入。这时，企业管理者应该明白，他需要采取措施，发挥团队的才能和创造力。

  在合理下放权力的过程中，企业管理者应该注意哪些方面？周鑫诚认为，首先就是要信任员工，让他们有时间、有机会主动地去寻找答案。不过管理者也并非当“甩手掌柜”，而是要时刻控制好这种授权，教导和指导员工完成任务，并且要在指导和倾听、指导和学习之间找到一个平衡点。另外很重要的一点是，在获得成绩时，管理者要和团队成员共同分享鲜花和掌声。

  （蒋荣）

  张勇：大胆授权

  海底捞的老板张勇对下属的授权可谓是“大胆”的。在海底捞，副总、财务总监和大区经理有100万元以下开支的签字权，大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元的审批权，店长则有3万元以下的签字权。而对于海底捞的一线员工来说，他们也同样有着比同行大得多的权力，那就是免单权，他们只要认为有必要，就可以给顾客免费送一些菜，甚至有权免掉一餐的费用。要知道，海底捞员工的这些权力在其他餐厅，起码要经理才会拥有。

  对此，张勇是这样解释的，“如果亲姐妹代你去买菜，你还会派人跟着监督吗？当然不会”。其实，顾客从进店到离店始终是和服务员打交道，如果顾客对服务不满意，一线员工是最清楚原因的。因此把解决问题的权力交给一线员工，才能最大限度地、最快速地消除顾客的不满意。

  在这些授权的背后，实际上都体现了一种让员工参与管理、成为企业管理者的理念。

  海底捞负责人表示，海底捞并没有外界传言中那么夸张，就是“简单、可行、有效、执行”。关于对一线员工的授权，其中的逻辑也并不复杂。直接与顾客接触的就是一线员工，只有充分尊重他们的主动性，调动他们的积极性，才能让顾客感受到最真诚的服务。

  但是，当海底捞赋予服务员免单权的同时，也面临着员工可能“滥用职权”的问题。随着企业规模越来越大，员工的数量越来越多，创始人无法像创业初期那样培养和管理每一个员工，而“以人为本”理念衍伸出的对员工的绝对信任，也需要不断更新的培养机制作为配合，才能让信任本身存在得更加长久。（综合）

  领导有度

  授权而不失控

  在企业里面，怎么样做到授权而不失控?我认为要真正安全授权，应该分五步去做。

  你做决定，下属执行。在企业的草创时期，重大的转型变革时期和危机的时候，领导者必须采用中央集权的模式，抓住大部分的权力，自己做出决定后，再交与下属去执行，否则，就有可能失控。

  你向下属推销决定。领导者做出决策，并不急于去执行，而是让下属知道你所做的决策，向下属征求意见，给予下属参与的权力，最终还是按照领导者所作出的决定去执行。

  你提方案，与下属协商。在这里，企业领导者提出的方案只是一个大概的规划，是一个粗略的方案，具体的、详细的实施步骤有待下属商讨完成，下属有权力参与到方案的决策中。

  你提建议，下属做决定。随着企业发展，团队的整合趋于完善，这个时候，领导者可以把日常决策的权力下放给下属，自己只需针对大体提出建议，告诉他们可以这样或者那样，给出几个方法让他们去选其一，让他们做出决策并实行。

  你定规则，下属做决定。一个企业完全步入正轨后，合理授权，就是先给组织成员们确定一定的规范，然后让他们自由发挥，最后做出决定，这其实也是授权的最高级别。李嘉诚和松下很多时候也是这么做的。比如说要收购一家公司，那么李嘉诚会给出一定规则，诸如负债要在哪个范围内，收购几年后利润要达到哪个程度，收购公司后对整体股价影响在什么范围内等等。那么下属就可以遵循规则做出决策。

  所以，授权而不失控要讲究一定的步骤。另外，在授权中我们还要注意什么权该放，什么权不该放，领导者要从企业的整体来考虑，而且授权后要有注意控制，否则授权就等于放火。（杨思卓）

  学会向员工授权

  为管理者提供6个“有效授权”的窍门：

  1、寻找可以授权的任务。如果你发现有的任务与工作不能向员工授权，需要反问自己：为什么不能授权？

  2、要熟悉你要授权的员工的背景、技术水平、资格、文凭及工作能力。

  3、在授权后，当员工需要支持与帮助时，你能够及时出现，为员工解疑答问，提供必要的帮助（尤其在员工开始接收授权之时）。如果在授权后，需要员工独立作出决定，你要让授权的员工知道他拥有这种决策权。出现问题时，如果你不在场，安排其他人代替你帮助员工。

  4、与授权的员工沟通时要传达明确的信息。我们如何传达明白无误的信息呢？我们需要把不同的有效方式结合在一起，向员工传达我们的建议与指示。在检查员工是否理解管理者的指示与建议时，要善于积极耐心地倾听。

  5、要检查授权员工的工作进度，或者制定工作进度检查表，随时监督工作的进程。

  6、及时向员工反馈意见，在必要的时候纠正员工工作中的偏差，或者支持员工坚持不懈地完成工作。

  适当的授权会产生以下积极作用：

  1、授权不仅使你更高效地利用自己的管理时间，也会促使员工更高效地利用他的工作时间。

  2、授权为员工提供了学习与进步的机会。

  3、授权可以帮助你摆脱常规性工作的束缚，把自己的宝贵时间放在更重要的地方。（琳达·福特）

  让团队

  来扩大授权范围

  一家核动力工厂，新近成立了一个绩效革新部门，由部门经理负责现场的业务通讯，并且给这个部门经理的团队指派了一名通讯业务编辑人员比尔，他将为一个6000人的建筑工程编辑每期4页的业务通讯月刊。比尔在首次与部门经理的会谈中就指出，这种管理方式已经限制了其业务水平的发挥。比尔还强烈地认为，应该增加业务通讯的版面，将每期4页增加到8页。

  部门经理静静地思考了一下比尔真正有可能承担的额外工作量。毕竟，比尔需要负责搜集信息、撰写文章、整理采访照片和图片，并需要与印制人员一起工作，还要将业务通讯刊物邮递给整个工厂的人员。随后，经理想要多派一些任务给比尔（他感觉每期10页也许是极限了），因此他给了比尔一个明确的绩效目标，他说：“比尔，无论你记录下什么，都要与该项目的工作人员充分地沟通交流，如果该工作量变得太大时，我将会告诉你。”

  比尔满怀激情和信心地离开了经理办公室，开始着手改进业务通讯刊物的工作。他在运用自己才能的同时，也向团队成员们寻求咨询并得到了他们的帮助，例如给予他帮助的有：图像创作人员、现场摄影师、活动协调员、精通该行业的专业人员和其他人员。在不到10个月的时间里，他们已经将业务通讯刊物发展到了32页，并且这份杂志成为该项目中最受人欢迎的交流渠道。这是一份涉猎广泛，并能够使人增长知识的杂志，随后比尔要求董事会批准，将该期刊扩充为每期88页。

  作为部门经理所带领的团队中的一员，比尔得到授权，全权执行现场业务通讯的任务，接下来，比尔恳请并且得到了同事们的协助。由于他们对得到授权的权利和义务感到满意，便开始不断尝试创新，因而显著地改进了业务通讯刊物，并最终使其成为业务现场最重要的通讯交流平台。

  在本例中，我们可以看到将决策权和责任给予比尔及其他团队成员之后，他们最终创立了优秀的业务通讯期刊，并且取得了良好的业绩。（肯·布兰佳）

  企业掌门热议老板如何授权

  郑州枫华海外发展咨询有限公司董事长李强：

  关于老板授权，第一是授权做好的，老板就会很悠闲，很自在，第二是授权做不好的，电话就会很多，很累。

  我遇到两位老板，其中一位老总在做任何一个项目时都会想，要是这段时间比较操心，就要组建一个团队，把团队利益和企业利益结合起来，不管是在股权还是在机制上，一定要达到效果。所以他做了很多企业，也都不太管； 另外一个老总则认为，授权的前提，首先要保证业务上不受影响，不能拿客户的利益做担保， 要想清楚业务的流程，把关键点控制好，多向客户学习，启发员工的能力，所以授权做好做不好关键在老板。

  杭州三思服饰有限公司董事长涂林：

  像我们商贸型的企业，思路很简单，就是把战略定出来，再把计划一分解，然后下面去做就可以了。至于老板授权怎么授，你管还是不管，我的理解是，像我们这种规模不管是不可能的，所以我们实行全程监控，建全会议制度，要考虑怎么管到位，因为不管是不太现实的，但要什么都管，可就会把自己搞得特别累。

  目前，我们要做的就是把战略转化为目标、目标转化为计划、计划转化为可落地的分解动作,要做到这些的关键就在于全程监控。因为不论企业大小，总要慢慢地成长，所以在这个过程当中就要合理地授权。

  毛小民企业管理策划有限公司董事长毛小民：

  关于企业老板如何授权，做营销咨询的首先就是要诊断企业老板累不累，我认为，一要看管理体系是否完善；二要看制度、流程是否完备；三要看他的预算防控系统是否正常；四要看他的人才梯队。这其中就牵涉到老板的定位问题，因此，首先考虑的就是制度授权、岗位授权；其次，老板要管未来的事情和突发事件；再次，是事和人的定位，老板要管好接班人，把定位定好，另外就是管控系统，下面人出现偏差以后，是否有个很好的系统去纠正他。

  如果把制度、岗位，系统全弄清楚了，再选对了人，那么老板也就不累了，准确来说，这是一连串的体系。以建系统、管战略、带团队、接班人等各种措施，来授权老板的权力。

  河南九州科技有限公司总经理徐路：

  对于老板如何授权，我现在正在进行中。因为我在新乡、开封还设有办事处，而且现在还在加大办事处的数量，这样的话授权就必须要做，而且我这几年在授权方面也走了不少弯路，主要原因归结起来就是没有达到“上下同欲”，现在企业都讲究“上下同欲者胜、风雨同舟者兴”，只有了解了这些，在授权方面才会有所成效。

  所以，针对以前授权失败的原因，我总结以下四点：第一，要选对人；第二，要方向一致，上下同欲；第三，要让员工自己动脑子，更看重他的思想和能力；第四，对下属的使用就是最大的培养。

  新乡市仙源保健饮料有限公司董事长郑华童：

  目前，中国的企业从管理的角度上考虑，有两大死法：第一，企业老板把自己累死了，累死以后，由于没有选好接班人，最终企业也死了；第二种就是一些老板喜欢放权，放权后企业慢慢地让别人搞死了。这两种死法大家都不希望出现在自己的企业中，所以就涉及到了授权问题。对此我概括为一个条件、四个系统。一个条件即一个具有授权的人，能够实现你想授权的东西；四个系统即目标管理系统、绩效管理系统、薪酬管理系统、监督检查系统。只有做到这些，授权才能成功，企业才能长期稳固地发展。

  郑州凯尚公关策划有限公司总经理盛鹏：

  关于企业老板如何授权，我有自己的一个追求，就是如何让公司机制化、流程化地去运作。现在我也一直在实践和思考这个问题，虽然现在不是太成熟，但我们有自己要追求的一种佳境。首先，授权要相信，不但我要相信你，而且你也要相信我，如何让我们达成共识和相信，我觉得前提是大家要有共同的目标、共同的理想、共同的事业。因为只有建立了共同的方向，这样才能和大家进行分享。

  其次，如果在思想上能够达成共识的话，那么在执行上就会避免很多问题的出现，因为至少大家都在做事情，都在为自己的梦想、目标奔波、努力。那么在这些方面，老板不要剥夺员工的思维，因为我们追求的是一种共识。

  然而，我们目前面临最大的问题就是专业人才的缺乏，而且我们也在试图去培养一些大学生，让他们在思想和利益上得到认同，因为帮助他们成长的同时，也会帮助企业成长。

  博思人才网CEO李金保：

  授权就是把老板解放出来，使其最主要的思想、时间、精力放到企业的经营和战略发展以及未来上，但很多时候我们离不开身，第一，是因为我们不会授，第二，是因为不知道授给谁 ，第三，是不知道怎么授 ，第四，是害怕授权不到位，还不如自己干。

  因此，对于授权，我的理念就是，第一，我在公司只做判断题，不做选择题，你有问题来找我，我只说Yes或No,对于事情该咋办由你说，这是一个大的框架。第二，把要解决的事情分一下类：1.知道有这个事儿，但不知道该怎么办，需要给我说让我去办的；2.不知道该怎么办，我告诉你该怎么办，你能办好；3.遇到一个事儿，我知道该怎么办，但我有a、b、c、d等好几种方法，你不知道哪个好来找我，我需要告诉你a或者b就行了;4.遇到一件事儿，你已经办好了，然后把结果给我说说。这种互动的方式多了，对员工也是一种促进，以此来达到授权的目的。