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在对同业金融机构产品进行调研分析的基础上，该行着力运用自身支农品牌，并结合敖汉旗农贷的特点，推出灵活、便捷的农贷产品。同时，为了第一时间将资金送到田间地头，该行要求并鼓励信贷人员积极发扬背包精神，采取“零距离”服务方式，背包下乡，登门服务，对农户小额贷款进行贷前调查，现场为农户办理贷款申请。同时注重对信贷员涉农方面知识和职业道德操守的培训，始终要求信贷人员恪守 “坚持不喝客户一口水，不吃客户一口饭”的自律文化；要求信贷员与农户面对面访谈，确定其生产现状、风险因素及资金用途；并按照农户生产的周期，进行实地监控，努力做到流程无缝隙对接。这样既解决了该地区经济发展的问题，又全力保证了该行涉农贷款业务健康发展，实现了双方的共赢。
推动产品创新。小微企业缺乏有形抵质押物，其可抵质押物多表现为应收账款、存货、无形资产等。这些资产在估值、变现方面存在一定障碍。对此，可以开展推动辖内机构信用贷款试点、信保融资试点、知识产权质押贷款等工作。通过多种形式，要求辖内机构结合该旗小微企业特点，开发差异化、个性化产品，为小微客户提供具有品牌特色、实效突出的金融服务。
积极推行人事制度改革和收入分配改革，增强自身的竞争力。其一推行客户经理制。敖汉旗支行通过竞争上岗在全行员工中选拔出多名客户经理，从事贷款营销，中间业务收入等工作，制定了《敖汉旗支行客户经理工作细则》。对客户经理实行区域化管理。把存量客户按客户经理所辖区域进行分片包干，对目标客户市场进行细分，制定综合营销方案。各项指标同效益工资挂钩，实行百分考核。按月考核，按季兑现。通过实行客户经理制，加大了市场开发力度，综合营销工作得到有条不紊的开展，使该行的黄金客户数量不断增加。其二深化收入分配制，变被动开发市场为主动开发市场。储蓄存款增量市场占有率大幅提升。同时也拉开了员工间、网点间的收入档次，体现了多劳多得的原则。其三加大机构改革力度，不断增强网点服务功能。人力物力向其倾斜，使其具有较强的竞争力，开拓工作新局面。
加强队伍建设，员工整体素质进一步提高。该行加强学习，打造学习型支行。为此该行制定学习计划和学习制度，坚持每周组织一次政治学习和业务学习，定期组织业务技术比赛。通过业务技术比赛，提高了全行员工的业务水平。
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