■ 凌纪伟

  没有成功的企业，只有时代的企业。创业28年以来，海尔始终以用户为中心踏准时代节拍，在历经名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略之后，2012年12月，海尔宣布进入第五个战略——网络化战略阶段。

  新战略提出背景：体验经济来临

  每一项战略的背后都有一个鲜明的时代背景，海尔网络化战略的提出就是基于体验经济的来临。

  体验经济是什么？海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏的答案是“用户的改变”。用户的改变意味着信息的改变，他认为，体验经济不同于建立体验店让用户来体验，它是让用户参与到产品的设计、营销中来，这对中国企业来说是一个大挑战。

  互联网的普及颠覆了传统经济的发展模式，新模式的基础和运行体现在网络化上，具体表现为市场和企业更多地呈现出网络化特征。海尔把握时代脉搏，适时提出网络化战略，可以看做是迎接体验经济挑战的一种方式。

  实施路径：

  三无观念、运行基础及探索

  在海尔看来，企业可以利用网络化的资源，实现企业无边界；利用网络化的组织，实现管理无领导；利用网络化的用户，实现供应链无尺度。具体来讲，海尔的探索体现如下：

  第一是企业无边界。实际上，互联网本身就是无边界的，互联网时代下的企业必须打破边界，利用网络让“最聪明的人”为你工作。《维基经济学》中有一章节叫做“世界就是你的研发部”，说的正是这个道理。

  在海尔内部，目前已经没有部门之间的边界，部门之间围绕一个市场目标形成一个利益共同体。同时，海尔又推倒了企业和外部之间的“墙”，围绕共同的竞争力目标，整合全球资源和利益相关方组成一个新的利益共同体。

  举例来说，海尔要开发一种节水洗衣机，虽然企业内部有相关方面的技术专家，但为了找到一流的资源，海尔开始在全球范围内展开整合。比如，研究水的最好科学家来自印度，海尔就把他整合到团队中一起设计，印度的科学家在研究过程中发现需要研究洗涤技术，而某某公司的科学家对此很专业，他们又会组成另一个共同体。按照这种方式，未来海尔要推出的这款洗衣机将实现节水80%、节电70%。所有的参与人员都是这个成果的分享者，大家变成无边界的利益共同体，这就是企业无边界。

  第二是管理无领导。传统企业的组织结构都基于马克思·韦伯的科层制，呈现金字塔形状，每一层都有领导，由领导统一指挥，而在互联网时代则变成用户驱动企业。

  海尔的组织架构呈网状结构，整个网状是一个节点，每一个节点都对用户承诺、和用户相连，节点和节点之间还有全员的契约合同。当这个网状组织建好以后，领导和中层消失了，企业可以快速对市场作出反应，而且可以瞬间进行组合。 目前，海尔的探索是自治的小微公司，海尔现有8万名员工，在这一思想指导下变成了2000多个自主经营体，它们相当于小微公司，在市场上自驱动、自创新。

  第三是供应链无尺度。规模化制造是中国企业的主要竞争力，但规模化生产的前提是达到一定的数量，因此对传统经济来说供应链是有尺度可量的。不过在互联网时代，用户个性化定制代替了规模化制造，供应链被颠覆成无尺度。

  海尔两大领域破坏性创新成果

  从传统制造企业向互联网时代的服务型企业转型，海尔的战略实践表现为聚焦两大领域的创新引领：一是家电产品领域，不再简单的卖产品，而是智慧家居解决方案；二是渠道领域，聚焦于以交互平台和配送平台推进平台型商业生态网。

  产品的创新归根结底，源自海尔在互联网时代对管理模式进行的颠覆性创新——人单合一双赢模式，使组织迸发出源源不断的创新力。

  以被誉为全球最安静的水晶洗衣机为例，研发的方向就是由用户确定的。研发人员通过互联网与200万用户进行互动，形成用户需求的大数据。由于是自主经营、自负盈亏，研发类经营体事先预算出了满足用户的这些需求后能实现的价值，然后开放地整合到了全球领先的技术、设备资源，达到了领先的静音和洗净效果。上市后，水晶洗衣机拉动海尔滚筒洗衣机市场份额迅速上升到第一，增速是行业的4倍。

  在渠道创新方面，海尔以用户最佳体验为中心，提出“七定”：“定单、定人、定车、定线、定点、定时、定户”的全流程物流服务标准，实现按约送达、送装同步、一次就好的全流程用户服务最佳体验。该标准的提出，解决了用户及电商平台在互联网时代遭遇的“送不到”、“晚到货”、“多次上门”等“最后一公里物流”的瓶颈。

  打造网络化的企业应对网络化的市场，在这一战略指导下，海尔的探索成果令外界瞩目。据消费市场权威调查机构欧睿国际（Euromonitor）数据，海尔连续四年蝉联全球大型家用电器第一品牌；在美国波士顿（BCG）管理咨询公司发布的2012年度“全球最具创新力企业50强”中，海尔凭借在产品和管理模式上所进行的破坏性创新，成功位列第八，是唯一一个进入前十的来自中国的企业。