三元在2008年中国乳业陷入泥沼时站上巅峰，却又在此后数年乳业回暖时步入低谷。它为何走过一条与中国乳业迥然不同的路线？三聚氰胺事件之后，这家负责“打扫战场”的企业身上，究竟发生了什么？

  奉旨收购？

  如果没有在那个风雨飘摇的年份将三鹿纳入囊中，三元可能仍然是一个以北京及周边市场为主的液态奶供应商，4年来轰轰烈烈的乳业竞合大戏也将缺少一个关键角色。

  因为奶粉质量问题，2008年中秋节前夜，一个年销售额上百亿元，曾让石家庄市政府为之自豪的企业在一夜之间声誉崩塌。

  这 一夜对于后来前往三元的老三鹿员工的最大影响，便是对质量问题痛彻心扉的认知。同时也让经历过破产之痛的人们在心里憋着一股劲——只要或是说如果还有机会 继续从事这一行业，一定要证明自己的能力。“如果还能继续从事这一行业，我们必须要证明自己的价值。”一个老三鹿员工如是说。

  虽然拼劲儿十足，但三鹿被三元整合的这4年来，市场却似乎并未放弃玩弄这个经历过破产之痛的新团队，其发展的曲折历程一丝不挂地被媒体逐年逐次报道着。

  亦 有人指出，2009年收购三鹿并不完全是三元自愿，来自体制内部的“奉旨收购”也是重要的推动力量。多位乳业人士回忆称，从当时的商业竞买条件来看，“逐 鹿者”大有人在，但随后公布的收购核心条件却将范围缩小，几乎直指三元——拍卖公告中要求竞买人市场声誉良好、质量控制制度完善，并得到有效执行，且未因 三聚氰胺事件对婴幼儿造成伤害；竞买人应具有10年以上液态奶、奶粉生产经验，上一会计年度来自液态奶、奶粉的营业收入应不低于10亿元；注册资本不少于 5亿元……可以满足如此条件的乳企寥寥无几，伊利、蒙牛、光明等被悉数剔除出局，根本无缘参与三鹿资产竞拍。

  2009年，三元及首农集团在风声鹤唳中分三次接盘三鹿，其中包括三鹿集团的土地使用权、房屋建筑物、机器设备等可持续经营的有效资产。旋即有乳业专家评论道：“没有三五年的时间很难打翻身仗，河北三元以后肯定还有艰苦的路要走。”

  像 一道魔咒一样，外界的评论在三元身上一语成谶。收购三鹿当年，三元食品财报披露的亏损额达1.28亿元，次年上半年仍报亏损4742万元。虽然三元在 2010年全年实现了7000万元的净利润，但是相对于伊利8亿元的利润、蒙牛14亿元的利润，三元并没有如业界期待中的那样凭借三鹿这块跳板顺利地进入 “乳业第一集团军”。

  从2010年开始，三元因落后市场的发展战略及缺乏创新的营销手段屡遭业界诟病，三元食品“要进入中国乳业前三”的豪言壮语也屡遭质疑。“三元收购三鹿是一个败笔”之类的言论开始不绝于耳。

  吕淑芹不解于外界对三元的误读。作为三元食品副总经理，吕淑芹是三鹿收购案亲历者。她仍然认为若不收购三鹿，根本不足以成就今天的三元。“虽然已经过去4年，但是外界一直在这个问题上没有一个正面的理解。如果要评价，我为当时的收购打80分。”

  所有质疑的声音都和北京深秋的风沙一起被阻挡在了窗外，根本无法进入吕淑芹整洁明亮的办公室。“当时兼并来的优良硬件，直接弥补了三元在奶粉方面的空白。没有那次收购，现在三元奶粉的发展无从谈起，当时的收购直接奠定了这个基础。”她说。

  收购三鹿过后，三元被认为是乳品行业接下来10年中最有可能成功的“种子选手”。即便有诸多质疑，但业界依然期待头顶诸多光环的液态奶业务和国内规模最大的奶粉生产线在整合化学反应过后，释放出巨大的市场能量。

  渠道重整

  一夜之间如何新建一个帝国？4年的时间让三元食品意识到，用液奶的基础去建设一个包括奶粉在内的全品类乳品帝国，难度并不亚于一次重生。尽管它接盘的三鹿拥有当时国内最先进的奶粉生产线，但只有生产线还远远不够。

  2008 年9月份三鹿停产，直到近8个月后的2009年5月收购尘埃落定才恢复生产。而种种问题也伴随着复产接踵而来。在当时的时间点，奶粉之于三元还是一个弱势 领域。弱势领域意味着没有成熟的市场经验，同时意味着没有成熟的渠道。产品生产出来需要销售，销售需要渠道。渠道在哪？

  三鹿作为2008年之前的全国第一奶粉品牌，原本的经销网络覆盖了大部分高收入城市和乡镇市场。但三鹿破产后，经销商信心已经归零并大量流失，更多的人选择了观望。

  对于没有全国性品牌运作经验、于奶粉方面缺乏强势销售团队及完善的销售渠道的三元，其第一次直观地感受到手里的“山芋”有多烫手。

  “当时三元面临的最大问题便是接手以后无法在短时间内把产能转化为产品流通起来。渠道没有做起来，结果导致整体亏损。假设当时是一个拥有全国销售渠道的企业拿下三鹿，那发展会好过现在的三元很多。”乳业分析师宋亮分析称。

  “三鹿出问题的时候，如果紧接着出现的三元奶粉可以承诺给经销商弥补损失的话，那么渠道是可以继续利用的。但三元奶粉登陆市场的时间与三鹿破产间隔了近8个月，8个月的时间里，老三鹿的经销商已经因为种种原因几乎遗失殆尽。”三元奶粉事业部总经理吴松航说。

  事实上，三元不是没有打算，三元有自己的权宜之计——考虑过三鹿之前的一些渠道还可以继续使用，三元派出了将近两百名员工到全国各地去找经销商接洽，一个一个地谈，才得以缓解经销商难题。

  对于当时的渠道问题，吕淑芹表示：“从三鹿倒闭到次年3月份的收购，落实了将近半年的时间，重新整合市场，重新捡拾渠道，包括第二轮的渠道整合洗礼，经销商的选择，市场渠道的重新规划，产品定位的重新梳理，需要一个再造的过程。”

  渠道问题暂时解决了，但市场对三元的考验才刚刚开始。由于发展决策的失误，负责销售三元第一批奶粉的经销商最后分得的那块饼，远不如当时三元画出的那般大。

  “激进路线”失效

  三元奶粉的发展并没有如众高管期待的那样走上康庄大道，越来越多的争议与不和谐，开始在“怎么发展奶粉”的讨论场合出现，两种截然不同的发展思路在三元奶粉的产品定位上产生了激烈碰撞。

  “规模派”认为，三元发展奶粉应在保证质量的前提下以量取胜，要以价格比较低的大众产品作为主打，不管是否赢利，先要把企业规模及市场做大。而“利润派”则认为，三元在消化吸收三鹿的阶段，规模没有任何意义，存活并赢利才是第一要务。

  这 两种观点也代表了老三鹿和新三元之间略显冲突的企业文化。“规模派”的发展观必然是有根据的，因未被卷入三聚氰胺事件，在乳品行业陷入危机的2009年前 后，三元产品在市场上屡屡卖到脱销，品牌形象在整个行业一时无两，三元也迎来发展历史上最光辉的时刻之一。不仅是产品脱销，2009年2月16日，因并购 三鹿事宜而停牌了4个多月的三元复牌。在停牌期前后，三元食品连续出现9个涨停板，股价翻了一倍。

  三元内部人士也承认，突如其来的幸福 感在某种意义上扰乱了三元的视线。这家公司的销售体系变得不再严谨、理性，而是向更加激进的方向掉头。“几乎所有人都认为三元奶粉投放市场后应该可以得到 消费者的认可，公司也因此制定了高标准的销售任务。”一位三元中层向记者回忆道。也许正是因此，三元才会错误地估计了自己的奶粉市场形势。

  “规模派”最终胜出，三元销售团队挥斥方遒，像是即将出征的拿破仑军队一样，他们只有一个简洁而清晰的目标——占领更多市场。

  但短时间内做到以量取胜并非易事，没有做到足够规模，利润便无从体现。虽然三元拿到了一手好牌，但三元奶粉作为一个上市之初的新品牌，依然面临巨大的不确定性。

  果不其然，以“规模派”思路主导市场的三元奶粉出师不利。曾经买空三元超市柜台液态奶产品的消费者对三元整合三鹿后推出的新品奶粉并不买账。2009年底，三元奶粉销售量开始下滑，2010年则几乎全年都是处在平稳下滑的趋势中。

  比销量下滑更糟糕的是，恶性循环的趋势紧随其后出现。在一些关键区域市场，经销商的库存出现积压，经销循环链条断裂。

  业 界分析认为，奶粉从一开始便不是三元的强项，三元在奶粉领域没有非常成熟的品牌、没有足够的市场认可度、没有非常拿得出手的产品。中投顾问食品行业研究员 简爱华分析称：“由于三聚氰胺事件影响重大，三鹿的品牌信誉遭受重创，需要几年的时间恢复。而三元的主导业务在液态奶，市场又集中在北京和周边地区，所以 创造新品牌并进入市场需要相当长的时间。”

  三元内部人士也检讨称：“老一辈的奶粉人过于依赖过往的成功经验，过分强调先大后强的发展思路。先大后强需要大量生产，之后向经销商转移库存，但如此大量的产品在竞争已无比激烈且经历过三聚氰胺之痛的市场上，经销商是根本没办法卖掉的。”