■ 边均安 李治明

  2013年11月，中铁十七局集团15家成员单位、9个区域总部和近200个工程项目实现“财务共享服务中心”全部上线，这标志着该集团成为中国铁建系统首家，同时也是目前国内建筑施工行业第一家建成“财务共享服务中心”的企业。

  “‘财务共享服务中心’是基于互联网技术、云计算技术、移动应用技术和电子商务平台等，通过构建集中管控平台满足企业管理需要的一种现代化管理模式。”中铁十七局集团副总经理兼总会计师宋志宏介绍。在全球化竞争加剧和信息化进程深入的形势下，“财务共享服务中心”有效解决了企业生产规模庞大、业务板块多元、工作效率低下和内部管控乏力等问题，实现了管控风险、降低成本、提升效率、整合资源等目标，助推企业创新管理、转型升级。

  核算财务转向战略财务

  在十七局集团二公司的“财务共享服务中心”，笔者见证了员工费用报销模式的变革。员工登陆系统后，在费用发生之前填写“动支申请单”，加强了经费开支的事前控制。粘贴票据，录入报销时，员工根据报销款项的类型选择相应单据录入，检查无误后保存，提交；打印报销单时，将其与原始票据装订后投入“票据箱”，员工不再填写纸质审批单据，无需当面找主管签字审批，废除了冗余的步骤和流程，使费用报销更加便捷高效；扫描人员定时定点取出单据，扫描，上传影像；部门主管、财务主管、分管领导在线审批。为了方便快捷的审批，系统还支持多移动终端手机的审批功能。审批通过的单据自动流转到“财务共享服务中心”的任务池中，操作人员随机提取任务，按照相关制度和标准进行审核生成凭证，生成支付指令单，出纳网银付款，将报销款直接打入员工工资卡中。至此，员工费用报销流程结束。

  相比过去的报销方式，“财务共享服务中心”更加快捷、方便，同时加强了管控力度，杜绝了管理漏洞。宋志宏指出，以员工报销模块为例，“财务共享服务中心”的建立，使大量财务人员从琐碎、繁重的日常业务工作中解放出来，助推财务工作由传统的反映记录型向管理控制型转变。

  他给我们列举了一组数据：“财务共享服务中心”运行后， 80%的低附加值费用报销、资金支付、会计核算等业务由20%的人员完成，而80%的财务人员将被释放出来，进行资本运作、全面预算、成本控制、财务分析等重要工作。

  “财务队伍从传统的核算财务向先进的业务财务、战略财务等方向发展，这是企业财务管理的一次重大创新！”宋志宏说。

  提升资金管控能力

  在积极开展“管理提升”活动、落实中国铁建股份公司“两基建设”（基础管理和基层项目）要求的背景下，在“法人管项目”不断推进的关键时期，十七局集团“财务共享服务中心”发挥着至关重要的作用。宋志宏将其比喻为“重要抓手”和“核心利器”。他说，“法人管项目”是在企业法人层面建立对工程项目的授权经营管理体系，其核心是企业法人对项目管理的全过程有效监控。

  据了解，“财务共享服务中心”借助网络化手段，实现了财务管理在法人层面的集中统一。基层工程项目的资金、收入、成本、债权债务等数据信息全部通过“财务共享服务中心”处理和反映，加强了企业对项目的监督，固化了管理流程，真正实现了“法人管项目”的目标。

  宋志宏介绍说，十七局集团“财务共享服务中心”集中了700多个银行账户的控制权，每个项目、每一分钱的支付业务都必须通过“财务共享服务中心”处理，规范了预付款，杜绝了超付款。“财务共享服务中心”还对资金流出用途、目的和依据实施过程进行监管和控制，解决了分散经营模式下资金集中管理的难题，大大提升了集团总部资金的管控能力。

  实现企业资源共享

  资金需求日益增加、成本管控难度加大、主业利润空间缩小、债权债务居高不下、管理机构臃肿低效……这些不断涌现的问题，迫切需要企业进行变革。“‘财务共享服务中心’的核心在于为企业提供高效率、高价值的服务。”宋志宏说。从项目上场伊始即对会计核算体系与科目、成本对象管理与控制、物资材料收发与考核、工作绩效考核与兑现、货币资金结算与时限等管理环节提供高效优质的服务，达到降低成本、防控风险、加强内控、信息共享、改进服务质量、提升客户满意度、提升业务处理效率等目的。

  一个典型例子是，先期试点的十七局集团二公司“财务共享服务中心”运行以来，公司法人层面可动态、有效地掌握各个项目的资金、物资、设备、成本、费用等的管理使用与开支情况，综合分析，科学配置，加快管控制度，提高管理效率，为项目创效打下坚实基础。

  为了建立和推行“财务共享服务中心”，中铁十七局做了大量的工作。宋志宏说：“下一步我们将逐步推进‘财务共享服务中心’与人力资源、计划成本、物资设备、协同办公平台等管理系统的‘无缝对接’，实现企业资源共享，使管理更加规范化、标准化、流程化和精益化。”