策划词

  从2002年引入汤姆斯，到今年3月 13日，恒安集团联手IBM打造恒安供应链系统信息化，开启了恒安第三次管理变革序幕。恒安这十多年的变革之路从未停歇。新的管理理念和新的管理方法不断 被运用到公司的发展当中，慢慢地，恒安的每一位员工都逐步接受了新的管理理念，并把变革一直往前推进。

  [战略管理]

  恒安联手IBM

  开启第三次管理变革

  3 月13日，恒安集团正式签约IBM，联手打造恒安供应链系统信息化，这也意味着恒安第三次管理变革拉开序幕。据了解，此次合作将花约一年时间，搭建一个平 台，实现供应链、流程、库存和物流网络4个模块的信息化，借以实现信息透明化、快速反应市场，以及建立高速有效协同机制。

  在签约仪式上，恒安集团CEO许连捷表示，与IBM的此次合作只是一个起点，在搭建起供应链信息化平台之后，双方还有望长期的合作。大数据时代的到来，要求传统行业快速反应，高效转变，以适应人们正在改变的生活与消费习惯，而这一切的实现都需要借助于科技公司。

  致力于4个模块的优化

  据 介绍，恒安与IBM此次的合作项目为供应链转型，主要涉及4个模块的优化，即供应链规划、流程优化、库存优化、物流网络优化。项目主要有几个阶段：首先是 IBM以恒安集团发展战略为出发点，对恒安的供应链现状深入诊断分析，规划出未来供应链运营模型，以及供应链优化实施路线图及落地实施设计；其次是集团运 营中心设计；随后依次是物流网络规划、库存优化设计、流程梳理和优化、供应链信息化规划等阶段，最后，在经过两次试点业务仿真后，开始在企业中推广，以及 持续优化。

  据了解，项目中4个模块都设了相责人以及相关成员，关键成员都需要有相关领域经验，并要保证在项目上的投入时间。在整个项目实行过程中，项目成员要不断接受培训和考核，以此保证项目的执行与落地。

  打造管理的透明可视

  此前，恒安已经过两次大的变革，现代管理经验的不断导入，让恒安集团各个部门内部解决事情的效率都很高，然而，在部门与部门之间的沟通上，却经常碰到信息不对称的情况，影响了整个集团的运营效率。

  此 次的供应链转型，正是要借助信息技术，通过供应链整合和信息化集成，打通各个部门，让整个管理做到透明可视，实现数据信息共享，各个环节可以快速反应，有 效配合，从而实现整个集团运营效率的提升。据介绍，在信息化优化上，恒安除了与IBM合作，还与用友是长期的战略合作关系，此前已在信息化上做了很多工 作。此外，目前恒安引进的管理咨询公司还有普华永道。

  据IBM大中国区工业产品事业部总经理王涛介绍，IBM为国内很多龙头企业做过管理信息化项目，目前在泉州，服务的有恒安、九牧等行业龙头企业，他们希望通过与标杆企业的合作，共同为行业树立榜样，并能为更多企业服务。

  [对话]

  许连捷：让数据“孤岛”集成化

  在今年的很多场合里，许连捷的演讲主题都与大数据有关系，而恒安的第三次变革，有关管理信息化的变革，也正是他和团队为了适应大数据时代所做出的选择。在签约仪式之后，许连捷与媒体对话，阐述了恒安此次变革的意义。

  《老板周刊》：此次的变革将给恒安带来什么样的改变？或者说，恒安是碰到什么发展瓶颈，所以发起变革？

  许 连捷：我们目前的管理上，在数据信息的透明共享方面，的确存在问题，很多环节上都是数据“孤岛”，无法集成共享。比如仓储数据不透明，销售终端不清楚有多 少库存，为了保证供货，会夸大需求，影响了合理安排生产。而生产方面，因为不知道销售情况，生产安排不能及时根据市场变化，仓库不能按照销售的紧缺程度安 排货物摆放，有时候明明有货却发不出来，因为紧俏的货物被放在仓底，一时拿不出来。

  现在，我们内坑工业园已经数字化了，今天生产了多少、什么时点生产的、货有没发出去、已经送到了哪里等都能清楚知道，整条供应链数据都透明了，大家心里有数，可以很科学地安排工作，整体运营效率就会提高。

  说到底，此轮变革的核心就是供应链整合和信息化集成，旨在通过管理流程的透明可视，打通生产、运营、销售等环节，让整个供应链高效运转起来。

  《老板周刊》：此前恒安已经历两次的大变革，每一次都有一些背景因素，第三次变革为什么选在这个节点？

  许连捷：眼前的经济形势对每个处于市场竞争中的企业都发出了警报，不变、不创新，则必然被市场淘汰。恒安推行第三轮管理变革，是为了使企业适应“大数据”时代给人们生活、工作方式，以及商业模式、消费习惯带来的巨大市场变化。

  《老板周刊》：这次变革会经历多长时间？如何保证项目落地？

  许连捷：我们将用大约一年的时间搭建信息化平台，但是管理信息化将是一个长期的过程，我们将在平台上不断地完善和优化，未来我们将把大数据、云计算等元素融入这个平台。

  企 业的变革，项目的落地，关键都不在管理咨询公司，而是在企业本身。企业引进管理咨询公司，就是要学习他们的经验、智慧，学到知识了，就要学以致用。企业的 变革都是一把手的自我变革，企业一把手要尽力推动变革，要以身作则坚持变革，这些都是保证项目落地的关键。在变革中，参与的每个成员都是变革的推动者，大 家要把自己经验转成智慧，推动变革。

  《老板周刊》：第三次变革将实现什么样的目标？您觉得传统企业与科技公司的合作关键是什么？

  许连捷：我们的目标就是实现高效运作。大数据时代，我们需要收集数据，研究消费者行为，推出新的产品、改善供应链，降低库存，这一切，在一个透明可视的平台上，将更容易实现。

  虽 然，我们此次与IBM合作，没有约定什么数据目标，但约定了他们要让我们满意。我们两年前就开始在寻找合作伙伴，一直到现在才选定了IBM，因为他们拥有 我们需要的东西，他们有我们需要的经验和技术，也有和我们一样一直处于变革中的企业基因。互联网时代改变了消费者的习惯，大数据时代的信息化，这些都要求 传统企业要借助科技的力量，创新经营模式，谋求更快更新的发展。

  [变革之路]

  恒安管理持续创新

  恒安是一家持续创新管理的一家公司，近年来，恒安为了推行以目标管理为核心的系统管理变革，在企业内部成立了推动持续改善委员会，全面导入精益管理，建立标杆线。一系列管理变革的推进，让恒安成为拥有先进管理水平的现代企业，更是民营企业提升管理水平的学习典范。

  恒安从2002年聘请美国汤姆斯公司入驻，推行总周期时间管理，通过缩短时间提高效率。

  在 这次变革中，恒安对一系列流程进行梳理，通过流程再造，将不同的部门串联起来。对于恒安来说，在2002年之前没有流程的概念，通过流程的再造恒安把不同 部门连接起来，企业实现了扁平化的管理，管理层缩掉一层，整个决策速度会比较快，通过时间来考核，等于通过时间来考核你的效率。

  随着市 场由紧缺转向供过于求，之前以生产为导向的经营模式不再适应市场变化，此次变革确立了市场为导向的理念，并成立了供应链部，下设计划、物流、采购和信息管 理四个部门，负责订单满足、控制库存和控制成本等职能。以提高效率为目的总周期行动为核心的管理变革，也为第二次变革奠定了基础。

  恒安 在2007年底又开始筹划二次管理变革。对于二次变革，因为有了第一次变革的胜利，二次变革很快就形成了共识，可这时候金融危机袭击而来，但恒安还是确定 了引入博斯艾伦公司作为咨询公司，开启了二次变革。以目标管理为核心的二次管理变革过程中，恒安也导入了世界上通行的卓越绩效管理体系，推行标准化建设。

  实际上，为推进生产标准化，恒安实行了手册管理。这次变革恒安共编制了10多本学习手册，对每一个环节、每一个岗位、每一个动作进行规范管理，以此来提高效率，节省成本。

  2009年3月，恒安成立“持续改善委员会”，导入精益管理，建立标杆线，计划通过几年的时间，分四个阶段，最终建成“精益管理、卓越绩效”的恒安精益生产模式。为推进生产标准化，公司先后制定了两版生产标准化手册，并制作35项培训视频教材。

  标准化工作主要围绕着降低成本，根据恒安生产实际，控制成本的侧重点在于稳定品质，提高设备效率。在稳定设备的同时，恒安推动提案改善工作，不论改善大小，都有奖励。

  另外，恒安还通过建立标准作业模式，减少材料的浪费，降低制造费用，并引进自动化设备，节省人工成本。在销售一端，2005年开始推行的销售标准化不断推进，通过一图三表对全国将近2万多名销售人员进行有效管理。

  当前，恒安的精益管理仍在继续推进。而自从2002年推行管理变革到2013年，恒安经营业绩也从11.15亿元增长到200亿元，集团的盈利能力、业绩增长能力、税前利润率三大指标在同行业中名列第一。

  [管理工具]

  恒安的“一图三表”

  据 说恒安变革的顶层设计在2002年7月后顺利推进，但是，基层的管理拖延了三年。2002年，许连捷曾经在销售系统尝试过“一图三表”，这是基层业务人员 日常工作的一个管理工具。其中的“一图”为战略地图，基层业务员会同客户经理，就所管辖门店的线路形成一张地图，恒安要求业务员形成固定的拜访线路，每天 拜访30家左右的门店。一个业务员正常会管理150家到180家中小门店。“三表”指的是三种不同作用的表格：客户档案表，所拜访门店的基本情况;分销出 样表，记录门店中恒安产品的出样情况，不同类型的门店都会有一个商品出样的标准;销售进度表，记录业务员每天拜访门店所取得的订单以及销售进度。

  恒安超过150亿亿的销售额中，相当部分就依靠小额订单的“细水长流”，一家门店一天可能就卖几块钱、几十块钱的货品，基层人员及时的信息采集尤显重要。“集团要求业务员要做规定性的常规拜访，一图三表可以管控基层业务员的日常拜访工作。”

  一般大型全国性商场超市有独立的订单系统，恒安可以定时去订单系统查询，但大量小店的订单，只能手工下单，恒安的业务员将订单采集后，录入订单系统，然后由当地的代理商接手供货结款的事宜。

  “一 图三表”不是恒安独创的，他们是学两乐、雀巢、康师傅、统一这些走在渠道变革前列公司的，听说起初在广州用了半年，前后三批业务员，几十个几十个的跑，都 不愿意用。基层业务员一般填这个表很累，每天按照固定线路走，就没有灵活的余地，自由惯了的人，给他一定的束缚，就会造成一定的反弹。后来因反弹厉害停了 下来。

  2005年的一宗小事却让许连捷坚定了重拾这个工具的信念，当时他遇到一个经营者的投诉，说恒安的业务员两三个月没去门店，结果 断货了。于是，许连捷重新在石家庄做试点，授权区域老总直接向他汇报，把“一图三表”的制度建立起来，在公司全面推广。据说，现在80%-90%的业务员 会严格执行“一图三表”，其履行情况是考核这些大区老总的重要指标。

  在恒安，5-10个业务员组成一个办事处，设立一个办事处主任，其 管辖的范围往往是一个地级市，比较大的地级市设立经营部(经营部与办事处的区别在于，前者由独立的财务人员、仓库和场地，在当地注册经营，而办事处则是一 个主任带几个业务人员在当地驻点)，若干办事处和经营部形成一个省区，而不同省区隶属于全国9个销售大区。依靠这层层架构，恒安在国内建立了一张令人生畏 的销售网络，有大约15000位业务员，直接或间接管理了超过70万个销售终端。他们做好拜访的每一个细节，都有助于恒安的产品牢牢占据货架，成为后进者 难以逾越的一道壁垒。渠道建设方面，恒安通过实行“网络到县，直销到镇”的营销战略措施，在全国范围建立传统渠道、特通渠道、现代渠道、直销渠道等，可控 门面达到80万家以上。此外，恒安还在各行政省区均设立省级销售部，对辖区经营部、办事处进行直接市场规划及经营管控，建立了一套标准化管理体系。

  今年，恒安在“一图三表”的基础上实行了手机终端对业务员的管理，通过手机终端业务员更加便利地做到计划、汇报、下单补货、检查库存、拍照等工作，总部可及时了解每个业务员的实际出勤情况，工作情况，做到随意抽查、实时检查。

  [相关链接]

  儿子不是接班人

  2013年，许连捷年届60岁，正是他此前对媒体公布的计划退休年龄。早在2011年，许连捷的接班人就已基本敲定，那就是恒安现任的首席运营官许水深。

  不是三个儿子中的任何一个，而是一个自始至终都在为恒安服务的“爱学习、有上进心”的许水深。

  1985年，中学毕业后的许水深进入恒安公司，在卫生巾车间当起了一名操作工。因为他工作认真严谨和乐于钻研，公司随后将他调到质检部门工作，后任质检部主任。在质检部，许水深踏踏实实地待了10年，其间牵头主导了恒安集团ISO体系认证等一系列质量提升重要工作。

  1995年，恒安正式启动纸尿裤新项目，许水深作为牵头人之一任纸尿裤公司副总。“那年我二十六七岁，当副总，没想过，很激动。”许水深曾这样对记者说，对于许连捷给他的教父般的关怀和帮助，许水深感激至深。

  “他中学毕业来到恒安后，就从未停止过学习，从高中到大专和本科，再到获得MBA文凭、研究生文凭。”在一次接受《公益时报》的采访时，许连捷曾这样评价自己的接班人。

  许连捷的三个儿子都有海外留学的经历，但是他们无心接管家族企业，许连捷对此一直都表现得非常豁达，“强扭的瓜不甜”，他这样说。现在，三个儿子掌管着许连捷家族的财富投资，各司其职，有声有色。