4月份深圳电子展，海信集团董事长周厚健、TCL集团董事长李东 生、创维创始人黄宏生台下坐在一起，时不时交头接耳，聊得热络。有人偷偷拍了张照片，说谈笑风生的这三位掌控着中国彩电市场的半壁江山。确实如此，三位技 术出身的“老彩电”，分别掌管着国内前三大电视品牌，一起在行业里摸爬滚打将近三十年。TCL和创维几经沉浮，海信却不声不响地从行业小弟当上了老大，而 且一当就是十年。所以现在，在来势汹汹的互联网冲击面前，大家都盯着海信和周厚健，看行业老大如何闯关破局。  

  一顿饭和一条命  

  周 厚健喜欢拿“饭”和“命”来比喻说事。当年收购科龙的时候，外界质疑蛇吞象，周厚健说收购科龙只是海信的一顿饭，要不了海信的命。后来周厚健在海信内部推 进结构调整，跟公司的人说，调整对海信来说是饭更是命，不仅关乎吃不吃得好，更关乎活不活得下去。现在，在谈到诸多互联网企业纷纷涉足彩电行业，周厚健还 是拿这个比喻回应：对很多企业来说，做电视只是一顿饭，但是对海信来说却是一条命。周的言下之意是，饭的吃法很多，可以胡吃海塞也可以细嚼慢咽，但是命只 有一条，可以变个活法，不过要慎重。

  “现在的企业不谈点互联网思维好像就挺自卑”，周厚健说其实传统企业把自己标榜成互联网企业没有意 义，互联网精神的核心是了解用户需求并及时作出反馈，说到底是一种工具和资源。在周厚健看来，面对互联网企业，要学习但不要跟风，“我不跟他，一跟就进入 了他的逻辑，死定了。”一模一样的话，在将近20年前彩电行业大打价格战的时候，周厚健也说过，一字不差。

  1996年3月，当时的行业 巨头长虹宣布所有产品降价18%，挑起了史上最惨烈的价格大战，几乎所有电视品牌纷纷跟进。同年7月，周厚健宣布海信不参与价格战，而是以提高技术质量和 服务来应对，“我不跟他，一跟就进入了他的逻辑，死定了。”当时按销量排，海信还只是位居第5的小弟，人们都觉得这是海信打不起的托词。没想到经此一役， 跟进价格战的熊猫、牡丹、黄河等老彩电品牌被拖垮，长虹也一蹶不振，海信反而冒了出来，在长江以北的市场跑马圈地，此后数年销量连续翻番。  

  造钟人和报时人  

  在 跻身行业前三名之后，周厚健出人意料地没有乘势追击，而是选择一再调低海信的增长目标，踩了几次刹车，海信的规模增长从100%一直落到30%以内。从 1998年开始，周厚健在海信内部不断强调，利润比规模重要，安全比利润重要。要知道那个年代属于彩电行业的黄金增长期，所有的企业都如虎狼之势。行业内 自然觉得周厚健，这位当年青岛市的理科状元过于理性，不过周有自己的顾虑。

  周厚健记得在当时的一次国际展销会上，一家海外模组企业向他 推荐模组产品，说海信拿回这个之后拧上四个螺母就可以装机销售。那会儿的国内彩电企业，显示屏和芯片都从海外采购，自己无力研发，周厚健就想如果连机壳模 组人家都给安排好了，那中国企业真的就只能拧螺母和打价格战了。于是，周厚健花大价钱上马液晶模组生产线，并在内部启动了一项“信芯”计划，要求海信技术 研发团队独立研发电视机芯片。

  写《基业长青》的美国斯坦福大学教授吉姆·柯林斯是周厚健推崇的一位作家。柯林斯在书中提出一个问题：对 企业家来说，造钟的人更棒还是报时的人更棒？前者代表技术但往往默默无闻，后者则会广为人知。周厚健觉得，两者都重要，但是要选的话自己更倾向于造钟的 人。而实际上，在“造钟”之前，周厚健已经做出了两次准确的“报时”。

  早在1993年，海信技术研发团队提出空调产业的未来在变频，周 厚健就去跟日本三洋谈判，要求引进该技术进行合作开发。一开始三洋要求双方的合作从定频空调开始，周厚健说这样的话海信就不做空调了。到了1997年，海 信在国内率先推出变频空调产品，迅速打下高端市场，并一度成为变频空调的代名词。

  几年之后，在空调上押对一次宝的周厚健又押对了彩电的 技术革新。2004年底，正当同行业巨资收购国外拥有CRT（传统模拟显像管电视）核心技术的公司时，周厚健却逆势而为，宣布海信放弃CRT转向液晶平板 电视。而当时还是CRT电视的天下，非主流的平板电视在整个彩电市场占比不到4%。也恰恰是在那一年，海信成为中国销量最大的电视品牌，并保持至今。  

  提倡新和不反旧  

  技 术科班出身的周厚健更喜欢造钟的人这很好理解，不过这也让海信吃了不少亏，尤其是在智能电视战略上。实际上，海信是国内第一个提出电视要互联网化和智能化 的企业。2002年，海信联合四通、新浪、阳光卫视，在行业内率先推出了第一款互联网电视“ITV”；2011年海信推出另一款名叫“I'TV”的个人智 能电视，实现智能手机和平板电脑的互联互通。

  不过这些产品后来被证明生未逢时，没有踏准智能化和移动互联等浪潮的引爆点，产品投入市场后音信全无，直到去年海信推出VIDAA智能电视。

  提 倡创新但是并不反对传统的经验。在看到智能互联化趋势之后，周厚健并没有要求海信整体转型、全盘互联网化，而是通过吸纳互联网人才、设立新的部门来推行增 量改革和试点。2008年，海信设立传媒网络技术公司，负责智能云服务运营，接着又整体收购了一家开发电视操作系统的加拿大公司，此后又在海信集团层面新 设立智能化战略推进部。周厚健还倡导成立了海信创新俱乐部，邀请周鸿祎等互联网大佬来公司进行头脑风暴，进行互联网思维布道。

  周厚健说，自己对转型创新的危机感很强烈，但是不能要求海信上上下下每个人都如此，思维观念的转变需要一定的时间，海信要做的是边转型边调整。

  对话

  没有迟到的企业只有落伍的企业

  问：这一轮的电视智能化会给行业带来什么样的冲击？

  答：智能电视带来更重要的是商业模式的变革。以前把电视卖出去，交易就完结了，而智能电视不一样，卖出去只是交易的开始，我们要给用户提供视频、游戏等各种服务。

  问：海信在电视智能化方面的短板是什么？

  答：海信近几年在内容的建设上进步不大，这也是海信很大的短板。

  问：你怎么看现在传统企业向互联网转型？

  答： 企业要向互联网方向转型，但是绝对不能过分互联网化。互联网思维强调跟用户在一起，一切以用户需求为向导，目的是推动企业的变革和产品的创新。现在很多人 把传统视为落后，好像做一个行业时间长的企业，就是落后的，这是不对的。一个企业活得长，经营更丰富，这是传统企业最大的优势。所以说，没有迟到的企业， 只有落伍的企业。

  问：海信怎么转型才能不落伍？

  答：企业知道如何变化很重要，但知道哪些不能变却更重要。今年我给同事们推荐了柯林斯的《选择卓越》，书中说优秀的企业都在不断变化，但变化只有5%、10%，还有85%是不变的。在目前互联网大热的情况下，企业要保持适度理性。

  问：外界说你以及海信比较保守，你怎么看？

  答： 我最不希望公司像我的地方就是呆板。但要说保守，看看海信的发展历程。海信是一家国企，但是在1992年就在分配制度上打破了大锅饭，接着从1993年开 始不断进行收购，收购是风险最大的工作。所以说保守吗？企业需要稳健经营，不是保守，当然也不能冒进，而要未雨绸缪。