“精益管理”曾经对很多北重人来说都是一个陌生和遥远的词语，但随 着精益管理给企业带来看得见、摸得着的变化后，“精益管理”开始走进北重集团，开始让每个北重人所熟知。自2011年开始，经过三年的探索与实践，北重人 尝到了“精益管理”带来的甜头。2014年，在集团公司二届五次职代会上提出了全面推进全价值链体系化精益管理战略。这给精益工作提出新的要求，明确了新 的目标。2014年，作为基层车间，如何推进全价值链体系化精益管理战略，让精益理念在班组落地，特种工艺厂三车间绘就了一张精益管理蓝图。

  指标分解，责任到人，

  进一步扩大精益管理的参与面

  精 益工作从来都不是某一个人，某一个部门的事，精益管理必须是一个全员参与，全员推进的工作。年初，特种工艺厂三车间将精益管理各项指标进行了细化分解，在 以前精益项目式管理的基础上，将精益指标包括生产管理、设备管理、现场管理、品质管理、人员管理、合理化建议、班组管理等都分解到各个班组，并制定了切实 可行的措施，严格规定了时间节点和责任人，使精益管理由以前部分人员参与改为全员参与，进一步扩大了精益管理的参与面，也明确了班组应该做什么和怎么做的 问题，为全年精益工作的开展打下了良好的基础。

  对照标准，整理整顿，

  进一步提升现场5S管理水平

  生 产现场是一个单位的窗口和门面，直接体现着一个单位基础工作开展的好与坏，所以，提升现场管理水平也是三车间精益工作的一项重点内容。今年，车间将继续在 现场标识管理、区域管理等方面对标集团公司的标准，进一步完善，确保车间现场警示标识、区域线、定置图、安全线、防护栏等符合集团公司现场管理的标准，达 到生产现场物品摆放有序、整齐，操作人员寻找方便、快捷的良好效果。同时，车间重点对难点区域进行整顿。如镀铬地下室，车间将每个季度末组织班组员工进行 一次彻底清扫，及时将含铬废弃物清理掉，进一步减少因含铬废弃物长期堆积造成环境污染。为进一步加快零件转出速度，提高现场整洁度，车间将细化班组内部物 流路径，制定车间生产物流管理规则，根据生产需要，制作一些流转小车，减少因等待带来的浪费，进一步提高工作效率。

  关口前移，全员维护，

  进一步降低设备故障率

  设 备是生产的后勤保障，推进设备TPM点检工作，强化设备的日常维护保养，提高设备的出勤率是生产有序进行的必然要求。2013年，车间通过开展设备点检班 组对抗赛，一定程度上降低了设备的故障率，今年，车间将在去年的基础上，继续完善设备点检表，使其更加可行、更加全面。按照完善后的点检表，将每一台设备 都责任到人，保证设备每天有人维护、有人点检，出现故障能第一时间察觉，及时告知机修人员尽快修理，使点检设备——发现问题——修理设备这条渠道更短、更 快。为使设备TPM点检形成闭环管理，车间还建立了设备病例档案，由设备维修人员根据故障原因、维修情况和备件更换情况及时准确做好记录，使设备维修工作 有可追溯性，也为车间制定合理的设备维修计划、备品备件采购计划以及修理费用日常管控提供了真实、准确的第一手资料。同时，为使设备点检工作更深入地开 展，车间领导班子成员每周参加联点班组设备点检、维护活动，并为班组员工讲解设备点检及维护保养相关内容，使员工更多更深地理解开展设备维护保养工作的重 要性，让班组员工能更积极更主动地参与到此项工作中。通过关口前移，将设备故障消灭在萌芽状态，从而更好地确保设备的可动率和设备的使用效率。

  严肃调度，合理排产，

  进一步确保总装配套

  全 面完成军民品配套任务是后墙不倒的政治任务。特种工艺厂三车间作为中间工序单位，主要是为各主产品单位做好配套工作，生产组织上有很大的被动性，一定程度 上总是被主产品单位牵着鼻子走，这也是车间生产组织上的一个瓶颈。但如何将精益理念应用到生产管理中，车间将主动出击，加强与上下道工序的联系，及时掌握 主产品单位的生产动态，准确制定车间周计划，为车间合理组织生产提供准确信息。对于在手任务，车间按表面处理生产周期科学排产，建立车间异常信息传递机 制，在每周三班组长例会上对超生产周期的零件进行梳理，分析原因，拿出解决方案。同时，车间将各班组节点完成情况纳入到班组的考核中，确保各项生产节点 100％完成。

  全面出击，严格管控，

  进一步加大费用控制力度

  特种工艺厂三车间 是耗能大户，费用管控一直是车间的重点和难点工作，所以，管控好各项费用依然是车间2014年的重头戏。今年，车间将借推进全价值链体系化精益管理工作的 东风，重点从以下几个方面做工作。一是通过有效控制铬酐消耗和降低磷氧化生产线用水量及废水处理费用的精益改善方案，将铬酐、磷氧化用水及废水处理费用进 一步降低。二是通过工艺攻关、QC小组等活动，为车间生产提供更可靠的技术保障，通过提升产品质量来降低物料、能耗费等各项费用的消耗。今年，车间共开展 工艺攻关项目3项，QC小组活动1项。三是持续开展合理化建议工作，通过持续改善，进一步减少本岗位、本班组不必要的浪费。四是加强过程控制，确保费用不 超标。年初，车间依据2013年实际发生数，结合2014年预算情况，对照万元净产值燃动费、修理费、检测费、辅料费标准，将各项费用指标分解到班组，责 任到班组长。车间将强化对费用执行情况的考核，做到超降有奖有罚。通过各项措施的有力落实，确保车间全年各项费用都控制在指标范围内。

  精 益管理只有开始，没有结束；只有更好，没有最好。特种工艺厂三车间2014年精益管理工作的蓝图已经绘就，俗话说：“说一尺，不如干一寸”。车间全体干部 员工将以扎实的工作态度，昂扬的工作激情，在实际行动中践行精益，在工作岗位中体验精益，在工作之余学习精益，把精益理念宣贯到每位员工，把精益管理渗透 到每个环节，将精益成果展现在每个岗位。