提要:台湾11万家餐厅，只有20家能突破10亿元营业额的“中小 企业天险”。以牛排起家的王品集团，只用15年就达到50亿元营业额。这家将“中国的家庭、美国的民主、日本的纪律”结合在一起打造出来的台湾企业，究竟 做对了什么，得以突破成长的限制和魔咒？答案就是它的企业利益分享体系和先进的人才管理体系。王品集团一切发展的源头和复制的力量，来自于一套抓住人性的 利益分享制度。

  1992年，香港海洋公园。时年39岁的台中望族三胜制帽公司“富二代”戴胜益，坐在高高的看台上，凝神欣赏海豚跳火圈 的特技表演。看着几只海豚一次又一次跃过燃烧中的火圈，现场的观众发出赞叹的惊呼。每次海豚跳过火圈，驯兽师立刻喂给海豚一条鱼作为奖励。看着海豚欢快地 吃着鱼，驯兽师说，如果海豚跳完火圈后，驯兽师跟它说，每个月底结算给你20只鱼，海豚肯定不会继续跳，它会罢工！这是“鱼性”，“人性”也一样！

  这一年，是戴胜益创办王品牛排馆的前一年。此前他九次创业失败，负债上亿元。既没受过厨师训练又没有餐饮业经营经验的戴胜益，从海豚跳火圈领悟到经营之道，令王品集团称霸台湾餐饮连锁企业，而这一切发展的源头和复制的力量，来自王品实行的一套抓住人性的利益分享制度。

  “海豚领导学”与“狮王计划”

  每开一家分店，店长、主厨以上的主管，包括区经理、总公司的协理、总经理、副董事长都依比率认股。于是，员工也是股东，门市一旦开始赚钱，所有出资者依持股比率分红。这就是王品集团的入股分红制度。

  “想想看，公司这个月的利润拖到年底才分给同仁，和下个月立即转入同仁账户，哪个诱因较大？”戴胜益将其归纳为王品的“海豚领导学”：越分享，越赚钱。他认为，以年终奖或者其他手段强行在年底留人，并不是明智的选择，与其这样还不如在平日就将红利返给员工。

  为 此，王品每家店每个月高达25%的利润被用来给员工发奖金。和其他企业一年一次的奖金发放惯例不同的是，王品员工每个月都能领到奖金。从普通的员工到主厨 和店长，人人有份。以2003年为例，整个集团盈余3.9亿元，扣除储备门市安全基金、所得税之后，分红金额达到2.7亿元。每位主厨、店长以上的主管平 均可以领到20万~70万台币，一般员工也有数万台币的本薪外收入。

  “立刻奖励、分红入股制度”，成为凝聚企业向心力和吸引人才的主要 因素。然而让员工认同，需要在薪资上厚待，更需彼此的信任，如果说创业初期的“帮派式”感情源自人和人之间的天然信任。在公司发展壮大后，王品用更加直接 简单的方式延续这种“信任文化”：财务完全透明化，每一位员工都能在系统里看到公司的财务报表，包括全国任何一家店的营收、成本等详细数据。所有的员工都 可以清楚地了解本月成本如何、营收如何。

  鉴于大家都有股份在内，如何在下月度再创佳绩，成了每个人自觉自愿的事情。各级管理人员会从财 务报表上的问题发现自己的任务，如某个店利润下降，店长、主厨就会分析是否因为成本过高，需要提高食材的利用率；看到区域性的利润波动，品牌部可能考虑下 一阶段的工作是帮助提升区域业绩。

  利润分享激励了员工的斗志，有效留住人才，让员工自觉为企业节省成本并将利润最大化。员工自发地创造 很多不成文的服务方式。当这些很好的创意让店铺的获利增加，奖金也越多。很多员工正如管理层希望的那样，将店铺当成自己的企业一样经营，以至于一位高管在 巡店时，嘱咐店长不要为了省电费而少开灯。

  针对高级人才，王品注重让他们的才干更有用武之地。2002年，王品开始实施企业内再创业的 高层人才选拔计划──“狮王计划”，核心就是高层管理人才如果不愿在集团内被指派为某门店的副总，就必须自己创立一个新品牌，这样自己就成为这个新品牌的 总经理。当然，“准狮王”想创立一个新品牌并非易事。他必须拿出与其他品牌不同的东西，以利于集团的多品牌差异化经营。

  现在，在王品台塑牛排之后，王品集团又相继成功开发出西堤牛排、陶板屋、丰滑火锅、品田牧场等10多个品牌。各品牌虽然是兄弟爬山，各自努力，但都谨守17字管理箴言“客观化的定位，差异化的优越性，焦点深耕”，迅速但不躁进、稳健而不保守地攻下一个个市场山头。

  2012 年3月6日，王品集团股票台湾上市成功，造就了200多位千万富翁。平均起来，王品集团每一家店，都有一位千万富翁为客户服务，更有几十位的高阶主管、资 深店长或主厨成为亿万富翁。正是这个坚强有力的“利益共同体”成就了王品餐饮的业绩，也奠定了王品牛排这个品牌的未来。

  麦当劳与“王品大学”

  “即 时奖励、立即分享”使王品的员工永远保持创业初期的斗志，王品牛排经营的第三年已开出七家店。这个业绩已是相当不错了。就在那时，王品开店速度却缓了下 来。1996年加入王品集团、曾在麦当劳训练发展系统任职8年的训练部门总监张胜乡形容，他刚加入王品时的第一印象是员工工作意愿很强，但组织能力不足。

  为此，王品聘请了麦当劳训练部经理作为训练部主管，各个部门几乎都用了最为专业的人士，开始进行一连串的标准化作业，全面导入麦当劳的经营架构和组织，移植麦当劳的管理和制度，制定标准作业流程。

  移植西式餐厅麦当劳的管理和制度，为何没有水土不服的问题？张胜乡认为，这是因为从戴胜益以及14位高层主管都认同只有建立完善的管理制度，未来才能走得长远。“开连锁店重视的不是刀工多好、多会掌握火候，而是要有‘建立制度'的概念’。”

  王品集团的基层经营组织架构可分店面和厨艺两大类：店面分为行政、接待、训练、订位、排班和维修6组，而厨艺则分训练、订位、排班和维修4组。从开始实施标准化至今，王品集团从过去只有两本工作手册，发展出如今的38本手册和营运规则，且每年都在不断修订。

  为 了标准化作业，王品整整有一年时间，完全停止开新分店。戴胜益更是身体力行。工作站标准化，他亲自到每一家店为柜台评分。过去王品对所有店面的评分，完全 是依评分者个人感觉。但是，新的评分标准很清楚描述每一个细节。例如，顾客上门，接待人员是不是比顾客早一步把门打开？评分者依此打分数就显得更为客观。

  王品集团还独创了终身学习教育训练体制和学分制的“王品大学”，采取“206学分，37本手册、升等考试”制度，将标准作业流程融入企业文化。

  在 王品集团，服务员、组长、主任、副店长等职位都要按部就班一步步走过来的，如果没有做过服务员就不能直接跳跃升迁。公司推行的管理体系就是学分制：鼓励基 层员工能修满王品大学的206个教育学分，从接待员、基本营运、魔鬼训练、初中高阶管理师等，都有一系列完整职涯教育的训练制度，如上课并通过点餐技巧考 试，就可拿3个学分；要当上店长，就得拿到所有的学分，还要像大学生毕业一样做完一篇论文，而且论文一定要这个未来的店长跟餐厅员工一起完成，这是为了考 验店长的管理能力和协调人际关系的能力。进了王品就像进了一所大学，每个员工需要在这所学校里一个一个阶段地完成学分，学习培训中包含了全面的服务和技能 训练，员工通过考试后获得证书才能升迁，否则就必须重修一次。

  对于王品而言，无论员工人数是500人或5000人，是1家店或100家店，一本本标准作业流程，不但可以确保食物和服务质量维持一致、不走调，还可以迅速复制，快速展店。这就确保了王品集团的经营品质。

  “一家人主义”与“300计划”

  王品奉行“一家人主义”（We are Family），把顾客当恩人，把同仁当家人，有钱大家一起赚。

  视同仁为“家人”，缘于王品多年前的“许妈妈事件”。许妈妈是王品牛排的计时洗碗工，为贴补家用，每天晚上10点多下班后还要捡拾宝特瓶变卖，在一次下班途中，为捡拾回收物不幸被大卡车辗死。

  这一事件给戴胜益很大的冲击。他想：“如果员工是我的家人，为什么家人每天上班不够，还要捡拾回收物才够生活，我却出入名车、名牌，这样怎算是一家人？”从此他退下LV名牌公文包、辞退司机，每天徒步，搭乘大众运输工具上班，缩小公司的阶级落差，力行俭朴生活。

  在 这样的理念下，王品在经营过程中，彻底落实“顾客第一，员工第二，股东第三”的企业文化。王品对顾客、员工的重视和承诺高于对股东的关注。在这个承诺下， 王品员工享受着全面的福利制度，一个最基层的普通员工，除了工资以外，还有加班费、全勤奖金、年节奖金、分红入股、员工生日礼、结婚礼金等各项福利，这在 连锁服务企业内是很少见的。

  同时，王品还有走在行业前列的人文关怀方面的福利，如成立6个内部基金，作为同事急难救助或员工子女奖学金，女性员工不用假单可请生理假，孕妇身体不适时向店长报备即可回家休息等等照顾员工的方案，出发点无一不是“她是家人，这就是照顾家人该有的想法”。

  由 于同仁就像家人，戴胜益不希望家人变成“只会工作赚钱的大老粗”，因此要求大家每个月统计评比“对自己的健康和素养投资了多少”，激励员工们关注工作之外 的事务。王品内部也有一系列丰富多彩的活动：员工在职教育训练、员工的定期聚餐、一年一度的旅游、人人会唱企业歌、精英游学……

  2010年，57岁的戴胜益带头发起王品“铁人三项”活动，亲自带领员工登上玉山顶峰、勇渡日月潭和骑自行车绕全台湾一周。

  在这种企业文化下，王品人都有一个烙印，那就是“敢拼、能赚、爱玩！”

  在“一家人主义”之外，针对中高级的管理人员，王品倡导“300计划”：游百国、登百岳、吃百家餐厅。他鼓励员工去100个国家，爬100座山岳，每年要吃100家餐厅，且不能重复。

  比 如，每年要在国内外吃100家餐厅，既是一件比较轻松的事情，也是餐饮业从业人员学习提高的必修课。为了让“美食之旅”吃得有价值，王品要求每吃一家餐厅 都要写报告，然后交流心得，有价值的餐厅再推荐别的同事去品尝，这样若干的餐厅报告就成为王品集团开拓新店、发掘新品牌的数据库来源。

  “龟毛家族”与“魔鬼训练营”

  王 品在企业文化塑造上，将内部相关重要的条文整合成“王品宪法”。王品宪法长达18条，例如“任何人均不得接受厂商20元以上的好处。触犯此天条者，一律开 除。”“同仁的亲戚禁止进入公司任职”、“不作本业以外的经营与投资”、“厨房不得抽烟”……字里行间不难看出王品对于员工职业品德的重视。

  除 了“王品宪法”外，王品还颁布了一套似乎不近人情的规定和措施。这在王品内部称为“龟毛家族”，也就是非常挑剔的意思。如“迟到者，每分钟罚20元”、 “董事长的任何公事开销，一律自己垫付，不得向公司请款”、“股东把分红的十分之一反馈给公司或同仁，乃是合理的情义”等29条。

  “魔鬼训练营”是王品对员工的训练方式。这种看似不符“爱的教育”的训练模式，出自戴胜益的理念：“只要有人，就有摧毁再造的必要；因为人性倾向避免挫折，因此不能发挥原有的潜能，就像十分之九的冰山藏在水中一样。”

  魔 鬼训练的目的，就是要员工在艰苦中把潜藏的能力都挖出来，认识自己的潜力其实远远超过预期。好比台湾原住民青年必须参加狩猎以证明自己的勇气一样，魔鬼训 练营被视为王品集团所有员工的成年礼，通过后才能成为王品的核心干部，或是得到进一步的升迁。在三天两夜的营队中，所有参加训练的学员，不论职位、性别、 年纪，都必须接受军事化的管理，完全与外界隔绝。原本是团队塑造的体验式游戏，成为铁血训练的一环。第三天早上的个人震撼教育，更是魔鬼训练的高峰，不论 天气晴朗或倾盆大雨，只要规定时间一到，学员必须站在大马路旁的石柱上，大声背出王品的六大工作守则。举凡忘词、音量过小等失误，都会被督导员叫下来痛 骂、惩罚，再重新站上石柱喊一次。

  负责营队训练的张胜乡说，之所以要给学员这么多不合理的磨炼，是因为工作中有太多无法控制的困难和挑战。尤其是连锁店的服务员，必须遵循许多纪律和规则，一有差错，影响所及不只是该家分店，整个品牌形象都会被消费者扣分。

  魔鬼训练营举办以来，十年内只有两个人受不了而辞职离开；而完整通过营队考验的学员，离职率是没参加过训练营的员工的十分之一，向心力比普通成员强烈许多。

  在餐饮业离职率常态性高达12%左右的情况下，王品集团有些门店长期维持在3%左右，可见员工对企业的高度认同。

  一系列企业文化的措施凝聚了王品集团的人才，级级升迁和内部创业制度让员工很有拼劲。如今，已经进军祖国大陆大城市的王品集团发展势头喜人，而这也将造就出更多的身价上亿的餐饮新贵来。