提要:活力、创造力体现在敢“吃螃蟹”。1997年成立的康力电 梯，创造了中国电梯发展史上的多个第一：2005年-2012年，“康力”连续8年名列全国市场同类产品国产品牌销量第一；打破外资品牌在国产电梯市场垄 断的魔咒，分别研发成功自主知识产权的3m/s高速电梯、7m/s高速电梯、8m/s高速电梯；中国电梯行业第一家上市公司，第一家股权激励实施企业和第 一家股权回购企业……

  ■ 孙春艳

  而在康力电梯人的眼中，这一切变化与董事长王友林密切相关， 因为他心中有一个以民族电梯产业振兴为己任的大“中国梦”。正如他对记者所说：“与有百年历史的奥的斯等世界品牌相比，我们只有不到20年历史，算是小孩 子，但创业17年来，我就怕它‘长不大’，因此我考虑的是如何给它打下成长为巨人的基础。”

  基于此，他用上市破解了作为民企的康力电梯家族管理体制性症结，用人格魅力和野心打造事业平台，广集行业精英。而对外，他又与民营合作伙伴通力合作，在“抱团取暖”中相互支撑共同发展。

  “野心家”的“中国梦”

  在2001年，王友林刚从电梯零配件转作整机不久的时候，他在电梯业界已经小有名气。凡是接触过王友林的人，一提起他，都说“那可是个有思想、有个性的人”。

  而 现任康力电梯市场运营总经理的朱瑞华，在2002年初见王友林时，王友林正组织人在汾湖镇一大片新电梯生产基地打地基，虽然那片地与目前已占地28万平方 米的康力电梯产业基地相比不足1/4，但仍让电梯专家朱瑞华为之惊讶。当时刚从上海一家知名的电梯企业高层位置“出走”的朱瑞华，二话不说，离开上海来到 吴江的康力电梯。“我一看就知道，这位老板有野心，能成大事业！”，朱瑞华12年后对记者评价道。

  从事中国电梯行业的人都知道，野心对 这一行业的意义。自1980年代起，机械制造行业开始对外资开放，而其中产业较小又不涉及国计民生的电梯行业首先对外资开放。一时间，上海电梯厂、天津电 梯厂、沈阳电梯厂和西安电梯厂等几家国有龙头企业很快被外资“合资或合作”，直到今天，中国电梯行业里没有一家真正意义上的国有企业。

  而包括康力电梯在内的国产电梯都是在1990年代，为合资或外资企业供应电梯配套零件而白手起家的。“野心”意味着不甘垄断、不屈强势，经过多年的奋战，现在以康力、广日等为首的国产电梯已经将外资市场的市场占有率从95%拉到了60%左右。

  野心，还不止于此。

  2013年12月28日，康力电梯在世界天险张家界天门山的观光隧道自动扶梯正式交付运行，这个总提升高度为340米，总跨距为692米的超大高度重载公交型自动扶梯，在世界范围内首次创造了山体隧道安装自动扶梯的历史。

  这一挑战世界极限的举动，吸引了中国乃至世界的目光。美国《世界日报》记者远赴重洋前来报道，称此举创造了电梯历史上环境最恶劣、难度最大、提升高度最高等六项“世界第一”。

  “当 时参与招标的日本、欧洲、美国等国家和地区的世界电梯品牌，面对难度如此之大的项目，都没敢拍板。”王友林对记者说。而王则带领康力团队，多次来天门山考 察，与张家界天门山旅游股份有限公司董事长张同生一道研讨，最后由他拍板制定出一套为天门山特殊地理环境“专门定制”的完整解决方案。最后在他的督导下， 团队克服困难，将共分两段的16台30米超大高度重载公交型自动扶梯、3台20米大高度重载公交型自动扶梯安装在了天门山观光隧道内。

  “我创立康力的内动力就是要做大民族品牌，以产业报国。像天门山这样体现企业责任和社会效益的高难度项目，我们康力义不容辞，必须拿下！”儒雅谦逊的王友林此时语气铿锵。想冲到前列，必须在判断全面的基础上敢冒风险。

  野心家不会就此停歇。“世界品牌、中国领跑”，王友林在2014年2月24日召开的全球代理商年会上正式亮出心里的底牌。

  “革自己的命”

  在 外人看来，这似乎是一句口号。但对王友林领导的中高层管理团队而言，他们懂这句话的真正内涵。这支陆续吸纳而来的精英团队，流失率几乎为零，令同行为之艳 羡。他们几乎清一色是电梯这个小行业中的精英级专家，也是为了王友林所建立的事业平台和实现“世界品牌”的梦想而来。

  栽下“梧桐”树， 引得“凤凰”来。当康力电梯做整机后，有整机营销经验的朱瑞华来了，当企业改制上市时，有资本投资运作经验的董秘刘占涛来了……王友林在管理上的一个“绝 活”是：几乎企业发展的每个重要节点，都有关键人才来助王友林一臂之力。王友林的管理团队，来自北方、西北和江浙等地方，几乎清一色背井离乡，能力很强但 个性不一。

  在王友林看来，之所以能形成凝聚人心的团队文化，一个重要前提是康力实现了股份制改造和上市，股权明晰并建立了完善的监督监 管机制。其实康力电梯在2007年改制以前，是一家家族企业色彩浓厚的公司，但王友林基于很多研究意识到家族企业做大后会面临成长“瓶颈”，因此开始大胆 “革自己的命”。

  在他看来，家族企业一般难以摆脱固有的传统管理模式，将会在新的市场经济环境中日显疲态。比如：由血缘关系形成的人才 机制封闭性、排他性，造成外部的高级管理人才难以进入；而家族企业做大以后，各相关利益方的诉求会导致不协调性，甚至会出现难以控制的“各敲各的锣”的情 况；家族企业管理缺乏民主，“人治”不可避免。

  随着股份制改造和上市，王友林的家属、亲戚等已经陆续退出管理岗位，取而代之的是一批新 进的精英人才，同时，王友林自己100%的公司占股比例也下降至51%，其余由外部投资者和骨干管理层持有。不仅是股份，配合2010年上市，康力制定了 整套现代企业公司治理制度，也为2010年以后公司的快速发展打下了制度基础。

  “成功的企业家，善于自我否定和自我超越，并对制度保有 敬畏之心。”一位复旦大学学者对王友林如此评价。王友林对记者表示：“在我看来，‘否定之否定’和‘有所为有所不为’是企业家智慧的最高境界。”老板≠制 度，他去过很多很多民营企业调研，发现以个人意志为“制度”的企业，在民企中占有相当的比重，最终的结果不是失败，就是长不大，而有梦想和野心的王友林， 就怕康力“长不大”！