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尚品宅配在管理上之所以可以成功，离不开坚持了9年“开门七件事”管理法，所谓的“开门七件事”，就是企业在繁杂的事务中提炼出最重要的七件事，组织的所有工作都是围绕着它而展开。
■ 段传敏 徐军
“开 门七件事”管理法，从李连柱个人理念上升到企业组织动作再到成功企业运营体系的华丽转变，这也证实伟大的确是时间的函数。七件事一般分为两部分，前五件是 每个人绩效管理；后两件则跟文化、培训和学习有关，从每周七件事发展到月七件事，年七件事，日七件事等，把执行与员工的每一天的计划紧密挂钩，既保证年 度、月度计划贯彻落实，又实现周、日计划的细节把控。从表面的层面上看，尚品宅配的确做到了“以终为始”，但它认为还不够，必须加上一道监控防线——“三 会两志”：三会指：晨会、周会、月会，两志是指周志和日志，从小组的日会、部门的周会、区域的月会再到企业的年会，都把各项任务指标分解、部署、落实。此 外，尚品宅配要求，部门经理级别以上的人都要写周志，第一部分写总结：“开门七件事”完成进度、没完成原因及应对方法；第二部分写计划，列出下一周的要做 的“开门七件事”。在保证七件事的执行力方面，尚品宅配还每月举行一次“批斗会”加以监督批判，会议上每个人都要接受大家的质询，每个人在会议上的总结都 必须用数据说话，做了多少，哪些没做，完成情况怎样，然后解释未完成的原因，原因通不过还需要进行彻底分析。然后，大家就这个人的执行力、达成率等各项指 标来一一打分。当然，打分有相应的评分机制，一个是量化指标，主要是业绩方面，占权重80%；另一个是柔性指标，主要是文化活动方面，占权重20%。分数 出来后，这个人的上级领导最后进行点评，最后考核评分的成绩会在网站和群里公布，公布分红黑板，红板是前三名，黑板是后三名。
“开门七件事”管理法不仅让组织的行动目标得以明确，还有利于形成团队的凝造力，帮助其相互成长。这也应兑“企业都是一群人围绕着同样目标干的活”、“制度的作用就是人感染人，人帮助人、人成长人”。
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