提到台湾企业很多人都会想到精细化管理，或许只有走进台企亲眼看看，才能知道到底精细到什么地步。

　　笔者通过实地观察发现，不论是用TPS系统还是5S模式，台企中的精细生产已经武装到牙齿。他们不断改善流程，提高效率，甚至只为了让焊接工人每次少走两米。 

　　

　　看工厂如何设置看板

　　

　　“6月12日全体加班，月计划生产250台”，在美利达自行车的样车车间看板上这一行字用了比其他内容更重的笔迹。由于最近国际石油价格上涨，美利达自行车（中国）有限公司总经理曾进成告诉笔者，他们的订单快接不过来了。

　　无论是生产自行车的美利达，还是为柯尼卡美能达做代工生产数码复印机的鸿名，在厂区内都有大大小小各式各样的看板，由于受到了日本企业的影响，丰田汽车的TPS（Toyota Products System）管理方式在台企中被广泛应用。

　　TPS事务局专员Angela已经在美利达工作了4年，她说：“这边(深圳)的台企已经形成了风气，他们都会采取TPS的管理方式，这是为了快速应对客户需求。” 而在TPS中很重要的一项内容就是可视化管理，台湾企业更是将其发挥到了淋漓尽致。

　　作为制造业企业员工的熟练操作是非常重要的，因此在美利达和鸿名的工厂中每个班组的工作区处都放着该班的员工技能培训看板：横轴为每位员工的名字，纵轴上则是各道工序的名称。用不同的图形标记代表该员工目前从事的岗位、可以胜任的其他岗位、待培训的岗位。

　　“我们生产的仪器工序比较复杂，就对员工进行多技能培训，要求员工懂得上下流程的内容，要求学习前后岗位，”鸿名负责生产的一位主任指着看板上一名员工的内容告诉记者，“我们希望每个人可以胜任三个工位，他目前只能胜任两个，那下面就写-1，这个月计划给他培训这一项。”

　　此外，美利达和鸿名的每个生产车间都有生产流程图，主要内容一般包括负责人的联系电话、整个流程的名称以及用时、上下衔接的生产部门。例如美利达的焊接车间用时共需35.5小时，流程包括备料(8.5小时)、焊接(2小时)、后端加工(25小时)，下一个衔接车间是“涂装课”。

　　机器轰鸣，工人繁忙地工作着，对于曾进成来说订单增加是好事，同时也在挑战着工厂应对突增订单的能力。“流水线30秒就可以组装好一台车，但是之前大概需要3~5天的工序才能进入组装。”因此，如何缩短时间成为这段时间流程改善的重点。

　　多走两米，对于我们来说似乎无关紧要，但是对于焊接车间的阿健却很要命，原本他需要走5米去取材，经过流程改善、调整物品放置后，他只需走3米就可以了。节省了这两米他每天就可以多完成几个焊接。 

　　在美利达工厂里参观时，笔者抬头间发现吊在空中的液晶屏幕，上面实时显示了每2个小时流水线的生产情况：上、下线时间，单位时间内的计划产量，在鸿名则是用看板的形式来体现两小时的生产情况。

　　除了这几块必备的看板外，几乎每台设备上都贴有维护周期、维护项目以及负责人这样的内容；而每个作业岗位的作业名称、为什么要这么做、适用的范围以及注意事项等等。记者留意到，在工厂内也会有一些有关TPS的教育和有关知识的看板，上面用生动的漫画和图片表示出来，随机问了几名员工，即使是最基础层的员工也都知道TPS，并能大概解释出它的意思。看不良率如何被控制制造一台最复杂的复印机需要五六千个零部件，但是陈勇雄很自豪地告诉记者：“我们的作业不良率小于1%。”他认为，“再伟大的研发成果，不能投入量产就是没意义的，而投入量产后不能控制不良率，就会造成极大的浪费，提高成本，也不会产生利润。”

　　

　　看老板如何事必躬亲

　　

　　“A栋到C栋的过道里面有水啊，赶快打扫一下好不好？”像这样的电话在和笔者一起参观的40分钟内，陈勇雄打了将近10个，分别是为了：扫干净由于装宣传栏而留下的灰、处理厂房的霉味、拉门需要更换了……

　　他打电话的语气似乎并不像是上司责备下属，反而像是家长在支使自己的孩子，而对于这间工厂他也并不像个老板，更像是事必躬亲的管家。“办工厂不容易，点点滴滴都要照顾到啦。”已经管理了很多年工厂的陈勇雄告诉记者，无论在台湾还是在大陆，他看到的工厂起起落落太多了，大概正是由于这样，他才任何事都亲历亲为，而且发现问题就要马上找人来解决。

　　鸿名所执行的5S管理同样源于日本，是指整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SETKETSU)、素养(SHITSUKE)五个项目，通过规范现场、物品，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质，养成良好的工作习惯。

　　或许说5S管理太过生硬，其实就是教会员工“不要拿洗澡房当成厕所”，鸿名电业制品厂厂长陈勇雄早年来深圳的时候条件很艰苦，员工素质有限，“日常生活上都没有做到，怎么可能要求他们在工作