近几年来，“转型”这个词汇已经被企业说烂，但这两个字的确关乎企业生死。无论是互联网行业，还是传统行业，都渴望转型，这源于他们心存恐惧，就像流行语所说的：不转型是等死，转型是找死，但至少还有一线生机。

  在 这个互联网时代，所有传统企业都有非常严重的危机感。企业最大的危机，不是当下的利润多寡，而是对未来能否清晰把握。尤其是年销售额达几百亿甚至上千亿的 大企业，靠的就是传统的渠道和团队，转型谈何容易。诺基亚的企业文化、管理规范、专利创新都是全球顶尖的，但为什么消失？答案很简单，诺基亚和成就他的时 代一起被消失了。

  国内企业转型有两种方式。一种是被迫转型，当问题集中到不能解决的时候，倒逼企业转型，这种转型成本是很大的，也是很痛苦的，但不手术必须死亡。另一种是预见式转型，是企业领导人的战略洞察能力超强，这种企业家是稀缺的。

  海 尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏是一位战略洞察能力超强的企业家。他早在15年前就意识到了企业面向互联网转型已势不可挡，于是他带领这家拥有8万人 的巨型传统制造企业，率先走上了变革与自我颠覆之路。海尔以用户为核心，用扁平化、无中心化的方式重新架构网状的组织，用“人单合一”的管理模式，最大程 度释放每位员工的活力，实现人人创客化。它致力于将信息网络化，搭建一个与用户零距离、对外合作无边界的平台，打通企业内外资源对接的那堵墙。

  张瑞敏说：“这是最坏的时代，也是最好的时代；如果跟得上就是最好的时代，如果跟不上就是最坏的时代；这是一个必须自我颠覆的时代，要么自我颠覆，要么被别人颠覆。”

  近年来，中国大型制造及流通企业遭遇互联网经济的冲击非常大，传统制造业必将迎来一次颠覆性的革命。要想在大转折时代不被他人颠覆，传统企业亟需战略转型。在众多的突围者中，海尔最为激进也最引人瞩目，为国内外企业提供了可资借鉴的应变范本。

  为 此，浙江大学出版社最近出版了《凭什么要学张瑞敏：互联网时代企业转型的海尔实践》一书，这是中国第一本系统阐述大体量传统企业转型之作。该书作者王俞现 从张瑞敏不同场合的讲话中梳理出体系清晰的互联网思维，在管理模式、组织架构、流程再造、创新等方面对互联网时代转型的海尔实践进行了细致而深入的介绍。 海尔在互联网转型道路上的思考、方向、路径及所走过的弯路，可以为中国传统企业尤其是制造企业提供最佳借鉴。

  凭什么学习张瑞敏？正如该 书作者王俞现所说：在中国上千年的商业史上，还没有哪个时代像今天这样，基于互联网的商业变革的速度之快，及至目不暇接。新事物层出不穷，创新令人眼花缭 乱。整个传统行业沉浸在一片惶恐和焦虑之中。企业在大转折时代要完全融入互联网，为此传统企业需要战略转型。但许多问题看不透，做不起来，这时就需要向 导。

  海尔不是互联网科技企业，实践的却是互联网战略。这正是传统企业与互联网走到一起时，最需要学习的对象。张瑞敏就是中国传统企业互联网转型的启蒙大师，他把互联网思维完全融入实体的战略与管理中，他对互联网的理解比许多搞互联网的人更加深刻。

  传 统企业现在的核心焦虑在于：工业时代市场简单、需求固定，传统管理还能应对，人单还能合一；互联网时代，市场复杂、需求多变，管理应对不过来了，人单合不 了一了。学习张瑞敏，就是要解开这个心结，悟透互联网思维的精髓，在于以变应变，以“人”的变，应“单”的变，有针对性地克服人单关系反应迟钝的“工业 病”。从管理变革角度看，我们将海尔“人单合一”经验，诠释为以互联网时代的复杂性范式管理，去变革工业化时代的简单性范式管理的经验。

  海 尔是复杂的，也是简单的。活的东西总是很复杂，而机械教条的东西才是简单的。海尔的实践难以用简单的教条概括，这是人们在学习张瑞敏时共同的感觉。这是外 在的复杂。海尔的管理属于复杂性管理，这是内涵上的复杂。复杂性管理这个说法容易引起误解，以为是指管理越复杂越好。其实不是这个意思，它指的是轻松搞定 复杂，这就是传说中的智慧。

  对企业来说，学习张瑞敏，不同于过去的学经验、学教条，要学习他活的思想。海尔是复杂的，张瑞敏是复杂的，互联网思维也是复杂的，但把复杂性悟透了，做轻松了，其实倒很简单，就是做时代企业所需要的“灵活”，也就是智慧。

  海 尔经验就是“做大做强”后进一步“做活”的经验，是中国管理传统与网络时代精神相结合的产物，是互联网时代的企业管理经验，是“中国制造”向“中国创造” 迈进时代应运而生的新经验。海尔经验来得正是时候。从这个意义上，我们必须关心张瑞敏，海尔之未来，关乎实体经济转型的中国出路。