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建构蓝图的关键在于：“现在对这个部门来说，‘重要的事’是什么？”而我们已经决定好的“应完成任务”，就是部门里“重要的事”。此时，就应该以这些“重要事情”为主轴，重新调整部门里的业务，重要度较低的工作必须叫停，或是做到百分之六十或八十的程度即可，以优先把资源运用在重要的工作上。这时候即使遇到必须“舍弃”原有工作的情形，也千万不要畏惧。
不过，有很多部门经理在这时候经常弄错方向。有的会提出“我要推动新的业务，请让我增加人手吧”。只是依公司整体的人事政策以及各种状况，这种要求很难如愿以偿。
于是，一部分部门经理就会冒出另一个念头：“这么一来，根本没办法推动新业务嘛！”有这种想法的人，他们会认为责任都在别人身上。这种态度根本就做不来部门经理工作。
在经营管理上，当然必须为业绩目标做出最大努力。愈是遇到严苛的状况，愈需要部门经理高明的手腕。这时更应该决定出业务的优先顺位，把组织配合优先顺序重新调整。
一名胜任的部门经理必须有“自己来想办法”的态度。在被赋予的环境条件下，绞尽脑汁思考：“既然这样，我应该怎么做？”凭着自己和团队的力量采取行动。
工作是持续不断的巧思与改进。任凭事情自然发展，并不是真正的管理。我们必须具备在急流当中自己掌舵的气魄。
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