兖州煤业公司经营创效显“功力”
[发布时间：2014-10-17 09:07:51 点击率：]

  创新机制“深挖潜”

  作为山东省内煤炭企业唯一上市公司，兖州煤业公司紧紧围绕“逆势闯关、难中求进”的要求，从降低投入成本入手，破解提质提效这一难题。

  年初，该公司就对下属23家单位的成本费用支出情况进行了摸查分析，有针对性地制定出《2014年经济工作意见》，形成责任清晰、目标明确、管理严格的责任考核体系。上半年，他们又对成本控制指标进行了逐项压缩、细化分解，制定了降低采购成本1600万元以上，减少材料费投入1500万元以上，减少电费支出1000万元，降低修理费支出2500万元以上的节支计划。同时，强化目标管理，层层签订责任状，逐级考核任务目标，使生产单位、管理部门、岗位三个层面都成为成本控制的主体，实行一月度一考核、一分析，并将考核结果与经营绩效奖挂钩，进一步增强了广大干部职工的成本意识，形成了共同承担成本控制的良好局面。 

  市场运作降“消耗”

  半新的销子，生锈的管接，略有变形的卡兰……各种各样的废旧物品摆放整齐，各归其位；工作人员在忙碌地为上交人建立回收台账，填写回执单，以备修复使用后为回收人兑现奖励。这是近日，笔者在鲍店煤矿井口废旧物资回收站看到的场景。

  今年以来，兖州煤业公司通过内部市场平台，在各矿处建立“内部市场交易所”，促使每名员工都自觉打起“小算盘”。过去算成本控制是“一盘棋”，矿处内部之间“不谈钱、不问价、不算账”。如今，他们通过动态预算管理，指导各生产矿井从矿一级、科区二级市场，延伸到班组三级、岗位四级市场定额结算体系，科学编制结算价格，将对标管理理念引入成本预算编制过程，使成本控制、内部结算、对标管理有机结合。建立生产加工、辅助服务、费用承包，三类市场主线，完善内部市场要素价格，明确质量管理、绩效考核、风险管理、信息管理等六大支撑体系，这三类市场、六大体系共同运作，互为支撑，为全面市场化管理保驾护航。同时提高内部市场覆盖面，启动信息系统开发，用信息化推动内部市场整合，实现各级市场主体对经营成果的即时查询。坚持月度动态检查、季度总评兑现的考核机制，将内部市场化开展情况纳入全员绩效考核，对活动组织不力、推进工作迟缓的单位实行问责追究。从源头上杜绝了“大料小用、弃旧用新”的浪费现象。  

  以质取胜降成本

  “要依托效益模型和选煤厂结构调整功能，实施效益优先、适销对路的产品生产策略，组织好精煤生产，力争年内收回全部投资。”兖州煤业公司总经理尹明德如是说。

  该公司围绕“生产系统优化、洗选增量提质”的理念，加大煤炭质量管理力度，抽调专人负责质量信息的收集、发布，对采煤、运输、洗选等10多道工序分口把关，层层落实责任。同时，从煤炭生产源头抓起，严把“四关”，即“原煤生产关、筛分拣选关、洗选加工关、产品检验关”，加强对各矿放顶煤工艺的管理和洗选工艺的管理，不断加大监督检查力度，坚持每月一次煤质检查制度，及时调整商品煤品种，掌握毛煤质量，保证了精煤万吨含杂始终保持1公斤以下。除此之外，他们还对各选煤厂实施了扩容性技术改造，扩大原煤入洗量，降低人工成本。如在鲍店矿选煤厂原有两台中介系统的基础上，增加一台重介系统，使重介选煤能力由400万吨增加到600万吨，使精煤产出率提升8%至10%。扩建5台浮选机，每年从煤泥中多回收0.5毫米以下粒级的精煤30余万吨，让原来当成煤泥每吨200多元的小颗粒煤，卖出精煤的价格。同时，增建一台浓缩机、两台压滤机，这样可满足600万吨“原煤全入洗”的要求，进一步提升洗煤厂创效能力。这些技改项目煤业公司已在上半年全部完成，运行后的中介洗煤设备不但提升了煤炭质量，而且将商品煤成本降低了10%。