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严进严出
除了自律的企业文化，严格的供应商管理无疑是保障食品安全的前线阵地所在。“在市场上大家都是关联者，有风吹草动大家都会受影响。”顾东培并不愿意对“福喜事件”做出过多评论，只是谨慎提及，英联马利中国有一个工厂也是肯德基供应商，如果肯德基的业务受影响，对公司的销售影响也会是很直接的。
顾东培坦言，作为食品企业，担负着更大的社会责任，应当警钟长鸣。
“福喜事件”之后，英联马利中国迅速检查了自己的供应商体系。“更高标准的食品安全要求和更挑剔的消费者其实给我们带来的不仅是挑战，也是好事。”顾东培诚恳表示，“外资企业在合规性方面还是相对更强一些。英联马利的内部企业标准要高于国家标准。在质量管控方面，我们尽心尽力落实到每个环节。比如生产场地的地板防滑、空气湿度控制、粉尘回收，甚至天花板是否合规等。”
英联马利中国对供应商采取年度回顾制度。“工厂一年当中增加了多少供应商、为什么会增加，总部都会有管控，希望筛选出优质的供应商进行合作。”顾东培说。挑选出优质供应商并不意味着一劳永逸，需要定期去考查其工厂和产品是否合规。“再知名的供应商，该查的也要查，这是我们内控流程中的一环。”顾东培很坚定。而作为重要一环的运输环节，要求就更为严格，有的工厂三个月就要做一次回顾，重新竞标。
顾东培认为，保障食品安全，制订严格的内控和质检制度还不够，最关键的是落实到位。“对于生产流程中的产品，在什么情况下应该如何处理，我们对工厂都有详细明确的规定。为了落实这些规定，我们会每月盘点并出具报告。”按照英联马利的要求，保质期两年的产品，一旦库存超过6个月，就要加速处理。“很难想象过期材料会流入生产线。除非报告作假，这个几乎不可能。”顾东培明确表示英联马利的流程不存在这样的隐患。
业务支撑
基于外资企业CFO与业务线之间天然的制衡与合作关系，顾东培对CFO如何成为业务合作伙伴的角色有着务实的理解。
“财务部门并不是一个只会堆砌数字的部门。你要完全掌握这些数字的深层含义，并把它变成活灵活现的业务语言，让你的业务伙伴明白这些数字到底意味着什么。”顾东培在英联马利中国履职4年，深感食品领域生产性企业的财务工作之不易，要真正成为业务合作伙伴，财务体系必须向业务端更深入地延伸。
顾东培表示，配合业务部门保证利润，控制成本、费用，提供及时专业的分析，降低内控风险，上传下达，负责和英国总部的沟通、大项目采购及固定资产管理等是英联马利中国区总部财务团队的主要任务。“总部团队也有分工，如有专门负责工厂运营的同事，和生产环节配合较多；专门负责财务分析的同事，要去比对实际数据和预算差异，原因如何、销售价格是否合理、产品品种是否要优化等；还有负责内控的同事，进行业务各个环节上的风险评估。”顾东培再三强调财务的商务配合作用和控制作用二者皆不可少。
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