□ 陈曦

  面对“挖人如潮，如何通过制度约束及文化熏陶，培养并造就一支对企业高度认同且忠诚的骨干员工队伍？招商银行北京分行人力资源部总经理曾郁苒详述了该行的“从容之道”。

  用“淘汰”赢得尊重

  企业文化是企业的灵魂与信仰，同时也是人力资源部门鼓励员工、激励员工的需要。

  多年来，招商银行依托“六能机制”激励员工，坚持做到“干部能上能下、收入能高能低”。尽管在今天看来，这已不是什么新鲜事，但是“我们早于上世纪八、九十年代即已奉行。”

  在曾郁苒看来，招商银行从深圳走遍全国，“六能机制”起到了不可估量的作用。“虽然这样的理念在如今的企业管理中非常普遍，但我们在人力资源管理工作中，始终没有放弃‘六能机制’的执行。”

  众所周知，在金融界招商银行管理严格、压力最大，其多年坚持“强制区分、强制淘汰”政策，以此作为绩效管理的重要手段。例如年终考核，招商银行北京分行采取5%末位淘汰制，分为不同的层级进行考核，每个层级的员工都要面临末位淘汰的压力。

  “表面上，我们牺牲了5%的利益，但换来的却是员工从心底里对企业更多的认同与尊重。”曾郁苒说，“大家都知道，在招行工作不需要关系，只看业绩，我们通过这种手段把最优秀的员工彰显出来，留住他们。”

  向“骨干”倾斜

  在招行北京分行，还通过多种形式体现员工价值，“特别要体现出优秀员工的价值，这是招行人力资源部门一直研究并探讨的问题。”

  一方面，招商银行不断通过薪酬福利政策的调整，把分配体制最大限度地向优秀人才倾斜。“近几年我们的工资体制做了大的调整，每次调整最关键的内容就是把薪酬福利最大限度地向骨干员工倾斜。这也是我们调整的唯一目标。”曾郁苒介绍，“现在，手里握着很多客户资源的客户经理，在薪酬福利上甚至不会低于支行行长的水平。这样的力度，让员工从心理和物质上都得到很大满足。”

  另一方面，“我们创造一切可能，以各种方式奖励优秀员工。而我们的体会就是为骨干员工提供培训机会，这是非常行之有效的奖励措施。”

  招行总行每年都要选派大批业务骨干到国外银行学习或工作，边学习、边培养。此外，招行总行及其各地分行还与清华大学经管学院、北大光华管理学院合作开设高级干部培训班，通过这种形式，让骨干员工体会到来自总分行的重视和培养。

  但是骨干员工的“翅膀硬了会不会飞走”？“我们认为培养10个人可能1个人会走。但剩下的人还是怀着对企业感恩的心，会继续为企业做出贡献的。”

  打破单一晋升通道

  “以人为本”是招商银行的企业理念，尽管这句“口号”在今天看来，大多流于形式，但在招行却得到了真正落实，并且在实践中不断探索。

  在招商银行，所有的基层岗位一律采取公开竞聘制度。只要是本科以上学历的员工，都有权利进行岗位竞聘。“我们打破界限，让所有员工都有平等的机会，让所有员工都能体会到被尊重的感觉。”

  再有，“我们拓宽员工培养渠道。通过员工岗位训练，让员工有机会不断晋升。”

  在招行，即使是普通的储蓄岗位，也设了九级晋升渠道，只要业绩优秀，通过岗位培训，就可以成为“顶尖柜员”，享受与“营业室主任”一样的薪酬待遇。

  于是，当员工被尊重、被承认的要求得到满足后，“他们回馈给企业的必然是忠诚和归属。”曾郁苒认为，“事实上这些做法都是基于企业文化层面的不断探索，招行的文化始终强调对‘人’的价值的认同及尊重。”

  不惜“昂贵代价”

  当然，培养员工对企业的认同感与归属感，也绝对不是一蹴而就的事情，需要企业为之付出代价，对此招行有着清醒的认识。

  招行北京分行长期坚持自己独有的人才政策，招聘员工的主要渠道就是名牌大学的应届毕业生。“这个做法一直受到外界质疑，因为培养新员工需要付出很大的成本和精力，而时间成本更是看不见的。”

  “在银行，普通客户经理没有三年时间肯定成不了才。我们付出的成本有多大，可想而知。”曾郁苒表示，“但面对如此之大的投入和付出，我们依然坚持这样做自然也有理由。”

  用人者说：

  招行北京分行曾经有过这样的例子，有员工被其他银行挖去，几天后又回来，表示适应不了其他企业，不习惯。“这就是我们长期培养付出的代价所得。”曾郁苒很欣慰，“事实证明我们培养员工对企业‘习惯’的认同，以及对企业文化长久的归属感，包含着无法估量的价值。我们坚持这一做法已经10多年，还将继续坚守下去。我们付出的代价很昂贵，但觉得很值。”