2010年至2014年，北重集团掀起了一股清新的精益改善风潮，精细化管理、精益生产、合理化建议、信息化建设……随着一系列硬招、实招的陆续出台，持续推进精益改善正发出一种蓬勃向上的正能量，融入了北重的血脉。但是，精益改善，永远只有“进行时”，没有“完成时”，这样才能为实现企业梦提供不竭动力。  

  转变，为了持续发展

  面对市场和成本的双重压力，要想在市场竞争中求得立足、占得先机，实现又好又快可持续发展，就必须转变发展方式，用精益生产方式实现降低成本、消除浪费、提高生产效率。

  2010年9月2日，北重集团召开了精益推进工作第一次会议，在学习了兵器集团《关于对兵装部分企业开展CPS精益生产情况的调研报告》之后，受到很大启示，精益变革意识开始萌发。

  建立推进机构，落实相关职责。为了有效推进精益生产工作，2011年1月10日，公司成立了由董事长和总经理担任组长，公司主管副总经理担任常务副组长，各职能部门行政一把手担任组员的精益工作领导小组，负责精益生产的组织、协调和领导工作，先后制定了精益生产现场改善方案，明确了工作内容和相关责任人，从各单位抽调了2-3名专职人员成立精益管理专职机构，负责精益生产实施过程中的具体工作，有力保证了精益生产工作的顺利推进。

  灌输精益生产管理理念，营造精益氛围。公司有计划、有步骤制订了学习培训计划，建立完善了全员教育培训体系。分别以“董事长精益管理讲座”、“精益特训营”、“精益大讲堂”等活动为依托，有针对性地对干部职工进行职业素质、EVA管理、精益管理等知识的学习和培训。通过这种多层次、多岗位的学习、培训，特别是培养中高层管理者建立精益的思维和习惯，加深了员工对精益生产的理解，逐步转变了观念。  

  推进，确保谋划落地

  对中国的制造企业来说，并不缺乏实施精益生产的理论，缺的往往是持续的贯彻和执行。需要把战略细化成阶段性目标，并且切实的落实下去。而这就需要广大员工特别是骨干扎扎实实的落实，在执行中做到精益求精。

  2011年，北重集团通过导入精细化管理、精益生产、班组建设、合理化建议等科学的管理方法，按照“合理化建议-改善-精益管理”三位一体的模式，做好全员性、全方位、全过程、全闭环、全效益的“五全”精益管理工作。

  公司组织专门人员认真研究精益工作的推进方案，面对工艺种类繁多、机加热加保障单位并存的具体情况，公司深入分析了发展现状和优劣势，多次展开专题会进行研讨。董事长明确指出，要结合自身实际，走具有北方重工特色的精益工作之路。2011年3月，公司制定了《精益工作总体规划及推进方案》，并与咨询机构协商确定了精益工作推进日程表，把各项具体工作量化分解到每一天。

  公司确定了精益工作试点单位，涵盖机加、热加、保障创收不同类型单位，为下一步探索精益推进模式，总结经验，全面铺开，积累了宝贵经验，奠定了良好基础。2011年7月，随着认识的不断深入，公司在总结前一段总体推进工作的基础上，按照“总体规划、分步实施”的原则，重新修订完善了《精益工作总体规划及推进方案》，同时制定了《2011年下半年精益工作推进计划》，确定了精益改善目标。

  四年间，各单位结合实际深入推进精益改善与管理：

  ——现场“5S”管理，积极提倡“现时、现地、现物”精神，树立“一切改善从现场开始”的精益理念。公司探索实施标准化、可视化、便利化作业，建立了物流规则，减少浪费，使得现场作业更加顺畅、有序、高效、安全。

  ——全面推进TPM活动，建立健全区域TPM管理责任制。以设备“4S”活动为突破口，大力推行自主保全活动，树立69个典型示范机台，全面推行设备自主保全。2013年，公司建立了“数控机床集中监控系统”，完成了108台设备的DNC联网和20台关键设备运行数据的采集监控，实现自动记录数据并生成效率报表，为设备管理提供了数据支撑。

  ——在总装车间、部件焊接车间推行“节拍式、流线化”总装拉动式生产模式，改变传统的物流供给方式和配送制度，按照装配工序进行准时化配套。根据ERP导出的产出计划，按经济批量组织投入，充分核算每个工序的人员、设备能力，严格落实生产作业周计划、日计划管控，推行准时化和均衡化生产，2013年物料准时供应率提高到了97.88% ，厂内军品配套提前3个月完成。

  ——广泛开展人机作业研究，兼顾合理性和经济性。机加单位通过运用“时间测算表”、“人员作业平衡图”等工具开展人机作业和标准作业研究，对装配作业流程以及相关车间的设备和局部生产线进行了调整，在数控车单元实行“一人双机”作业，人员效率提高70%。

  热加单位在优化炼钢、锻造作业时间标准化的基础上，对精炼、注锭等工序制定了工序作业标准化。2014年，1-10月份吨钢综合能耗1571元，同比降低20.2%。通过开展废品再利用、减少委外费用、节约修理费、节约大型工装费等精益改善工作，截止到10月末，共实现节创3066万元。

  ——开展物流集中配送，降低公司物流成本。公司持续推行并不断完善厂内物流集中运转精细化管理，在各个生产区域合理设置货站，由储运公司配备专人将物料集中运转到热、表处理车间和相关单位，有效降低了运输成本和人工成本，全年节创500万元。  

  改善，必从细处着手

  老子曰：“天下难事必做于易，天下大事必做于细。”精益工作就好比烧白开水，99℃就是99℃，假如不再连续不断加温，是永远不可能变成滚热的白开水的。只有烧好每一个等闲的1℃，在细节上精益求精、持续改善，企业发展才真正达到沸腾的效果。

  积极推进信息化建设， 工作效率有效提升。公司积极推进精益管理与信息化建设有效融合，一是实现了ERP系统与生产和物料需求计划的对接，达到生产计划到周到日到机台，为生产运营基础数据的收集、统计、分析、处理搭建平台；二是建立北重集团物资库存资源查询平台，对库存物资和出入库情况进行实时管控；三是建立劳动定额管理信息系统，通过采集生产现场数据，重新制定了13个工种337项相关定额标准，为实施精益管理提供了有力支撑；四是建立动力能源信息化监控系统，实现了对全厂能源系统主要站房无人值守信息化监控，具备自我完善功能。2014年1-10月通过节能减排实现节创1172,45万元，万元工业增加值综合能耗同比降低32.75%。

  实施项目管理，提高管理效率。2013年，公司对所有精益改善项目实施项目管理，对重点改善项目进行评审论证，组织立项，论证通过后下达改善计划，对立项后重点改善项目组织各相关单位及部门分类实施。对改善项目实施后的常态运行情况进行跟踪管理，协调有关部门制定标准化制度文件，制定作业标准，固化改善成果。确立精益改善项目134项，其中体现经济效益的节创项目共100项，体现管理效益的专题项目共34项。经过各单位与部门的通力合作，截止年底，共计实现精益改善节创1.2亿元。2014年，公司围绕全价值链各环节上的重点改善任务实施项目管理，截止到10月底，共确立精益改善项目93项，其中职能部门10项，科研院所17项，成员单位66项。均以甘特图的形式制定了行动方案，并在精益管理部办公室实施项目过程目视化管理，每月对项目的完成情况进行跟踪、稽查、考核，确保了每一个项目取得预期效果。

  持续改善，从“微”处创新。2011年，公司制定下发了《合理化建议活动管理办法》和《合理化建议活动实施方案》，明确了工作流程和激励措施，开展了“点题征集”和“承诺改善”活动。2013年，自行开发合理化建议管理系统，实现了合理化建议由手工操作到信息化管理的飞跃。截止2014年，共计提出合理化建议160360条，采纳142379条，实施完成123842条，实现节创价值1.95亿元。  

  实践，前行方向不变

  从精益管理的实践中可以明确，北重集团自我造血机能得到了初步的验证，现场管理的知识和成果得到了固化，学习改善向管理的深层次推进。在不断感悟精益精髓的同时，北重集团正在前行中探索精益之路，以长远的战略目标指导企业未来的科学发展。 

  公司组织专人编制了《北重集团精益管理三年规划（2013～2015年）》。《规划》分“精益管理方针”、“精益管理战略”、“精益管理指标体系”以及“2013年精益工作计划”四大板块。紧紧围绕“精益管理向全价值链体系化拓展，追求价值创造能力最大化”的工作主线，持续推进体系化建设，务求在各环节取得实效，为企业实现转型升级，加快建立质量效益型可持续发展模式，打造基业长青的“百年老店”提供坚强支撑。

  2014年，为了强化各单位、部门在全价值链体系化精益管理战略中的主体责任，明确精益管理重点工作，加大协同推进力度，公司坚持市场和问题导向，制定了各层面精益管理年度实施计划和行动方案。其中，对10位公司领导确立了精益改善课题，与10个直属部门和科研院所、18个成员单位签订了《精益管理责任书》，明确了各单位精益管理重点工作内容，实施体系化推进。将“七位一体”与“TP绩效管理”相结合，将不同维度指标“按周分解、按日执行、按周总结、按月考核”，分解到车间、部门、班组，每月召开月度经济运行分析会，总结指标完成情况，对未完成原因进行分析，制定改善对策，实施精益改善。

  集团公司从顶层设计入手，坚持战略引领、问题导向、指标衡量三个基本原则，在“研发设计、采购、物流、制造、营销、人才育成、财务”等价值链主要环节，梳理了公司存在的突出问题，提出了重点改善事项，明确了输出成果和达成指标，形成企业年度内系统的《精益管理实施方案》，开展适合企业自身实际的个性化、差异化的精益管理工作。2014年度《精益管理实施方案》，得到了兵器领导及专家的高度认可和一致好评，并被确立为模板，在兵器各子集团范围内进行推广。