【编者提示】

  在中国铁建2013年年中工作会上，张宗言总裁提出的“九种文化”思想深刻，内涵丰富，对于我们做好当前企业生产经营和全面建设工作，进一步传递和聚合推动企业科学发展的正能量、推进企业管理全面升级具有一定的现实意义和参考价值。

  为践行好张总裁提出的“九种文化”，今年6月18日，中铁二十三局集团公司徐明新董事长、总经理在会见四川省企业联合会梁勤秘书长一行时，向客人介绍说：二十三局集团将以创造社会价值为己任，致力建造“四型企业”，即：“文化型、外向型、现代型、创新型”企业。

  企 业在不同发展阶段，定会有不同的发展目标与模式相匹配。选择正确的目标与模式，既能有效地推动企业发展，更能反映出企业的发展理念与追求。从本期起，我们 将陆续刊登中铁二十三局党委宣传部对建造“四型企业”的解读，欢迎各级领导和广大读者踊跃参与讨论，争相发表自己的观点，为企业的健康快速发展积极建言献 策。

  ■ 黄仕科 

  企业文化是企业在长期生产经营活动中所自觉形成的，并为广大员工恪守的经营宗旨、价值观念和道德行 为准则的综合反映。如何才能理解好、践行好股份公司张宗言总裁提出的“九种文化”？集团公司徐明新董事长、总经理说：一个企业，不怕没财富，就怕没文化。 二十三局集团将牢牢坚持“创效是第一要务”的理念，以业绩论英雄为用人导向，我们正在推进以岗位职责为基础，以品德、能力、业绩为导向的人才考核评价机 制。推行《项目经理职业化建设暂行办法》和《管理骨干业绩考评办法》，完善项目经理和管理骨干的选拔、使用、考核和管理体系，建设一支高素质的职业项目经 理和优秀管理骨干队伍。以“创造效益、创造价值”为衡量标准，实现企业文化建设与企业管理工作的紧密结合。

  那么，二十三局将要或正在建造的“文化型”企业，究竟具有怎样的战略意义？又有哪些具体工作要做呢？  

  一、为什么要建造“文化型”企业

  徐 明新董事长认为，21世纪将是一个文化冲击的世纪，企业能否培育自己的文化并发挥其作用，将决定其在21世纪的生存能力，企业的文化将成为未来企业的第一 竞争力。从经营本质看，企业经营是一种价值追求，是一个品牌塑造过程，只有培育深厚的文化底蕴，才能还原经营本质。因此，建造“文化型”企业，应是包括中 铁二十三局在内的所有企业发展的最高境界。

  笔者以为，没有文化的企业，谈不上核心竞争力，企业文化对企业生存与发展具有着极其重要的作 用：一是凝聚作用。企业文化像一根纽带，把职工和企业的追求紧紧联系在一起，使每个职工产生归属感和荣誉感。企业文化的这种凝聚作用，尤其在企业危难之际 和创业开拓之时更显示出巨大的力量。二是激励作用。企业文化注重研究的是人的因素，强调尊重每一个人，相信每一个人，凡事都以职工的共同价值观念为尺度， 能最大限度地激发职工的积极性和创造性。三是协调作用。企业文化的形成使企业职工有了共同的价值观念，对很多问题的认识趋于一致，增强了他们相互之间的信 任、相互交流和沟通，使企业的各项活动更加协调。四是约束作用。企业文化对职工行为具有无形的约束力，经过潜移默化形成一种群体道德规范和行为准则，实现 外部约束和自我约束的统一。五是塑造形象作用。优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好 的整体形象，树立信誉，扩大影响，是企业巨大的无形资产。

  可为什么在建筑施工企业，这样一个追求社会责任、很需要文化支撑的行业，却很少有人提出建造“文化型”企业的目标呢？我们认为主要有以下几个方面原因：

  一 是建造“文化型”企业需要很长时间，往往企业主要管理者一个任期内很难完成，也难以展示领导业绩；二是建造“文化型”企业需要更多努力，这些努力既包括人 力资本的投入，也包括企业领导个人修养的提高，仅有资金是做不到的；三是建造“文化型”企业效果如何难以评价，影响的是企业未来，如同前人栽树，后人乘 凉，是对企业管理者意志与品质的考验。

  当今时代，有远见卓识的企业家已经意识到，企业竞争大致可分为四个层次：产品竞争、营销竞争、战略竞争和文化竞争。因此，徐明新董事长认为，二十三局要想在同行业中占据领先地位，只有文化竞争取胜，才是企业长期成功的根本保证。

  有 人说，企业文化首先是一把手文化。而建造“文化型”企业则要求在企业文化建设中，结合本企业实际，并广泛吸纳外部先进文化元素，形成能引领企业长期发展的 文化力量。徐明新董事长作为集团公司的主管领导，深谋远虑，站在时代的高度提出二十三局要建造“文化型”企业，无疑是一位优秀管理者，是企业之幸，员工之 幸。  

  二、建造什么样的“文化型”企业

  建造“文化型”企业的目的，就是要用新的思维方式分析现实所面临的和未来可能面临的矛盾，用新的目标、新的理念和新的行为方式去处理问题、解决矛盾。二十三局当前就是要结合生产经营实际，对企业面临的现状以及长远发展趋势进行系统分析和反思，明确发展目标和方向。

  在 培育企业文化的实践中，我们体会到，只有在具体工作中切实践行好股份公司张宗言总裁提出的“九种文化”，将企业文化建设系统融入各专业管理工作，并在细节 中得到充分完整体现，才能称之为“文化型”企业。“文化型”企业应是企业发展到一定阶段后物质和精神财富积淀的显现，是体现文化力量的管理体系。

  那 么，是不是我们多搞些文化活动，就等于在建造“文化型”企业？答案是“不能”。文化活动只是企业文化建设的载体，对建造“文化型”企业有推动作用，但不是 决定性因素。安全质量文化、形象文化等建设业绩突出，就意味着文化型企业的成功吗？也不是。这些只能说明企业文化建设的局部成就。

  做文 化型企业很难。但是，当企业发展到一定程度后，文化势必成为影响其可持续发展的重要因素。经济发达而出现文化荒漠，是企业发展的严重制约因素。可喜的是， 近年来，二十三局实现了企业文化建设与企业管理工作的紧密结合，是企业文化建设的创新，也为建造“文化型”企业奠定了坚实的基础。

  二十 三局集团公司以董事长、总经理徐明新，党委书记陈涛为首的新一届领导班子，坚持“创效是第一要务”的理念，以“创造效益、创造价值”为衡量标准，实现了企 业文化建设与企业管理工作的紧密结合。在中国铁建“诚信、创新永恒，精品、人品同在”的企业价值观、“不畏艰险、勇攀高峰、领先行业、创誉中外”的企业精 神和企业标识、企业歌曲等“四大统一”的基础上，提出了具有二十三局特色的系列文化理念。如“企业和员工共同进步”的发展目标；“坚定不移进行结构调整、 坚定不移搞好海外经营、坚定不移实施低成本扩张战略”的企业战略举措；“从经营项目向经营企业转移、从经营体力向经营智慧转移、从经营主业下游向经营主业 上游转移”的发展策略；“用心做事 用情交友”的企业经营理念；“一年稳定、二年好转、三年起步、四年发展”的企业发展路径；“锻造一流团队，永葆企业长 青”的队伍建设战略；“四个提升”（提升班子形象、提升员工信心、提升企业品牌、提升综合实力）的政治工作主线；牢牢把控“四点两线”（质量闪光点、安全 控制点、科技创新点、效益增长点。班子建设保障线、效益产出线）的项目管理指南；“以创效为目标强化全员执行力”的企业行动准则等具有二十三局特色的文化 理念，从而明确了建造“文化型”企业的目标和方向。 

  三、怎样才能建造“文化型”企业

  有什么样的企业，就显性或隐性 地客观存在着什么样的企业文化；反过来，有什么样的企业文化，又会影响企业朝着什么方向发展、造就什么样的企业。当今时代，企业间的竞争转向企业文化的较 量日显突出，文化制胜已成为众多成功企业或失败企业的共识。二十三局怎样才能建造“文化型”企业？我们认为应当从以下四个方面建造和培育。

  首先，要强化“三个意识”，提高建造“文化型”企业的自觉性。

  一 是要强化政治意识，树立对建造“文化型”企业的紧迫感。针对员工队伍中对建造“文化型”企业新的思想动态，用党的创新理论武装干部职工头脑，坚持不懈地在 干部职工中开展理想信念教育，提高干部职工政治敏锐性和政治鉴别力；二是要强化责任意识，保持对建造“文化型”企业重要性的清醒认识。引导各级领导干部增 强使命感、危机感，自觉履行新时期赋予企业管理者的重大使命，切实增强建造“文化型”企业的导向力、影响力；三是要强化大局意识，保持对企业生存发展重性 的清醒认识。企业的生存与发展关乎中央企业能否履行好党和国家赋予的“三大责任”（政治责任、经济责任、社会责任），关乎企业员工切身利益的实际问题，建 造“文化型”企业要围绕确保这个大局想问题、办事情。

  其次，要实现“三个转变”，增强文化型企业思想政治工作的针对性。

  一 是企业的思想政治工作要由单纯的说教向多形式、多渠道转变。要注重采取“引导式”、“激发式”、“鼓励式”、“互动式”的方法，积极开展形式多样、生动活 泼的文体活动，使思想政治工作易于被广大干部职工接受，以达到启发心灵的效果；二是思想政治工作要由被动应付向主动出击转变。各级政工干部必须强化政治工 作的“生命线”意识，树立“有为才有位”的思想，高度重视新时期文化型企业的思想政治工作。要进一步提高对加强思想政治工作极端重要性和必要性的认识，自 觉履行好职责，通过各种方式方法，积极主动地开展好思想政治工作；三是思想政治工作要由传统机制向创新机制转变。要优化思想政治工作的运行机制，建立“大 政工”网络。建立思想政治工作的激励机制，增强政工队伍的活力。健全心理疏导机制，大力加强心理健康教育。健全警示教育机制，开展有针对性的警示教育。同 时，不断完善思想政治工作的保障机制。

  第三，切实搞好“三个结合”，增强建造“文化型”企业的实效性。

  一要注重把建 造“文化型”企业与生产经营工作相结合。只有把建造“文化型”企业与生产经营工作结合起来，才能促进生产经营工作的开展，建造“文化型”企业也才会更富有 成效；二要注重把解决思想问题与解决实际问题相结合。新形势下建造“文化型”企业，干部职工许多思想问题是由实际困难引起的，不理解这一点，建造“文化 型”企业就会脱离实际。要使干部职工心齐、气顺、尽心尽职，必须把建造“文化型”企业与解决实际问题结合起来，想方设法帮助干部职工解决具体问题，使建造 “文化型”企业更具有群众基础；三要注重把建造“文化型”企业与加强管理相结合。面对企业发展过程中的新情况和新问题，必须建立健全激励与约束相结合的管 理制度，并严格加以落实到位，将自律与他律结合起来，把内在约束与外在约束结合起来，才能保证建造“文化型”企业的实际效果。

  第四，正确处理“四大关系”，增强建造“文化型”企业的科学性。

  思 路决定出路。在2014年集团公司行政工作报告中，徐明新董事长、总经理告诫：“一定要增强发展意识、改革意识、进取意识，准确把握企业正处在经济状况持 续好转阶段的这一基本企情，突出创效理念不动摇、转型升级战略不动摇、强基固本不动摇、经营战略不动摇，扬长避短，真抓实干，持续推进企业经济状况根本好 转”。这一高屋建瓴的论述，不仅对集团公司现状分析定位准确，而且对明确现阶段企业改革发展的重点、要点和关键点，对如何建造“文化型”企业有着十分明晰 的思路和指导意义。笔者以为，按照明新董事长、总经理提出的要正确认识和处理好企业历史与现实的关系、提升效益与适度规模的关系、现场与市场的关系、加快 转型升级与搞好传统产业的关系，笔者以为，这是我们当前建造“文化型”企业的最佳切入点。

  因为，任何一个企业，都是在既有基础上的发 展。二十三局发展到今天，既有重组时留下的财富和包袱，也有发展过程中打下的基础和走过的弯路。对此，我们要辩证思维，扬长避短；项目施工利润空间很小， 必须走规模效益之路。而一定的规模需要相应的管控能力来支撑。目前我们的规模太小，还不能满足企业发展、员工上岗的需求，必须适度做大规模来提升整体效 益；现场与市场的关系，突出反映在承揽与在建、区域经营指挥部与工程公司的关系上。对此，我们要认清形势，统一思想，统一行动；我们二十三局目前还是一个 弱局，在同质化竞争激烈的“红海”中厮杀，肯定难有优势，因此，我们必须实施 “蓝海”战略，调结构转型升级，把企业明显优势打造出来，才能在同行中脱颖而出。

  实现这一战略目标，还需要推进三项制度改革。一是进一 步推进选人用人制度改革，全面推行职业项目经理人制度；二是进一步完善绩效考核制度改革，实施与战略规划相衔接，与计划、预算相统一，更加差异化、精准 化、个性化的绩效考核办法，加大经济增加值的考核力度，实施绩效考核结果审计复核制度，增强考核的针对性、有效性；三是进一步推进薪酬分配和激励制度改 革，企业领导人员收入要与企业效益、发展目标和员工收入联动，形成更加合理的分配激励关系。

  总之，建造“文化型”企业不可能是一蹴而就 的短期行为，也不是一劳永逸的阶段性工作，而是一个长期的动态过程，必须坚持营造好“创造效益、创造价值”的良好氛围，坚持把握好文化重在建设、文化服务 发展的原则，才能让二十三局建造“文化型”企业的战略目标，不断获得新的生机和活力。