同为“华南五虎”的碧桂园与恒大地产顺利跻身千亿俱乐部，对于连续三年没有完成销售目标的雅居乐而言，转型的压力更加明显。

  今 年初，雅居乐宣布对管理层进行大刀阔斧的调整，四名陈氏家族成员离开管理层调任非执行董事，职业经理人梁正坚、陈忠其、黄奉潮被委任为新的执行董事，一度 被戏称为“皇族内阁”的雅居乐董事会从家族化管理向职业经理人制度转变。由于公司董事会主席及总裁陈卓林9月30日被昆明市人民检察院执行指定居所居住措 施，雅居乐对董事会名单进行了调整，两位家族成员重新“掌权”，导致公司管理层“换血”并不彻底。

  随之而来的是，雅居乐今年提出以去库存战略为核心，通过向“短平快”转型与积极的定价策略加快资金回笼，并推动规模增长。

  新管理层扛起转型重任

  雅居乐最新发布的销售数据显示，截至今年前10月，集团累积销售金额为336.5亿元，达到480亿元销售目标的70.1%，这一销售业绩比较令人满意。

  辉立证券分析师陈耕向表示，一直以来，雅居乐以旅游地产和高端项目闻名业界，但由于这两类产品的共同特征是投资周期长、不能快速去化，也因此造成公司资金压力越来越大，发展模式遇到瓶颈。

  为 此，雅居乐今年调整了经营策略，积极增加刚需类户型在产品结构中的占比，提升资金周转速度。克而瑞的研究发现，在2013年雅居乐的产品结构中，刚需类产 品(90~144平方米)占比约为60%，高端产品约为20%，其余20%为旅游地产。记者查阅雅居乐2014半年报发现，公司自去年起明显增加“短平 快”项目的持有量，在今年上半年的产品去化中，81%为刚需类产品，下半年的新推项目也继续走刚需路线，尤其是在长三角推出的7个全新盘中，144平方米 以下的产品均是主力户型。

  要从以往的“慢节奏”变为“快周转”，新的管理架构成为公司实现转型的关键。

  雅居乐原有的管理体系是清一色的家族成员，如今，家族化管理模式已难以满足快速扩张的需要。克而瑞研究中心分析师朱一鸣告诉记者，雅居乐原有的架构、流程和管控都相对繁复，导致运作效率较低，最明显的体现是项目开工周期比较长，一般都在18个月以上。

  如 今，在进行“去家族化”调整后，三位新晋执行董事各司其职，并直接向陈卓林汇报。其中，梁正坚负责“大本营”华南区域项目的管理及经营，黄奉潮负责旅游地 产重镇海南及云南区域项目的管理及经营，陈忠其负责地产开发工程管理，致力于提升项目周转速度，公司也于今年提出要把开工周期缩减至12-16个月，最快 在8个月之内完成。

  此外，为了配合“短平快”的发展策略，雅居乐提出充分放权。其中，集团总部的职能集中在制定策略、资金管理、产品标准化、优化及新产品开发；区域总部的权责则进一步加重，五个区域的地区总监将负责投资、拿地、营销等全方位的管理，使决策更快，决定更贴合当地市场。

  转型需过三道坎

  陈耕指出，虽然雅居乐在战略布局与管理体系上出现积极转变，但由于公司过去数年在市场布局、产品定位、财务状况等方面表现并不理想，要扭转困境并非一朝一夕可以完成的。

  从今年初开始，雅居乐一直实行降价跑量的策略。早在2月份，常州雅居乐星河湾跳水降价，打出5380元/平方米的超低价格震惊了整个房地产市场。半年报显示，公司上半年的销售均价为9832元/平方米，和2013年同期相比降幅达14.4%。

  “雅居乐今年以来在调整价格策略上异常积极，一方面是由于公司对市场前景保持谨慎态度；另一方面也希望尽快退出一些供求关系恶化的城市”，陈耕表示，尽管公司今年上半年毛利率依然维持在35.4%的较高水平，但降价难免会对利润带来负面影响。

  旅游地产的低迷是雅居乐面临的另一大难题。尽管海南清水湾项目上半年销售金额达到50亿元，但公司重金打造的云南项目销售情况并不乐观，雅居乐去年底发布的数据显示，云南腾冲项目开盘销售400套房源，销售金额超过5亿元，但自此之后该项目再无相关的销售数据披露。

  “目前国内旅游地产遭遇整体低迷，除了部分近郊的休闲地产项目仍有不俗的表现外，超大型旅游地产项目同质化非常严重，市场接受度不高。雅居乐需要积极探索新的运作方式，才有望突破困境。”朱一鸣说。

  另 一个不确定性因素在于，由于陈卓林于9月30日被昆明市人民检察院批准执行指定居所居住，雅居乐对董事会名单进行了调整，两位家族成员重新“掌权”，陈卓 贤被任命为执行董事、董事会署理联席主席，陆倩芳被任命为执行董事、公司署理联席总裁，这会否对公司的“去家族化”改革产生影响仍是未知数。