在阐释“外向型”企业的内涵时，明新董事长强调：“海外市场是我们潜在效益的增长点，必须调动各级各方面的力量，狠抓市场拓展，实现海外事业大发展。要按照我们2014年年初确定的‘三分天下’市场原则，推动走出去，带动技术出口、劳务出口。”明新董事长的讲话，进一步明确了中铁二十三局集团公司坚定不移地实施“三足鼎立”的经营战略，拓展海外市场的决心和目标。

  “走出去”战略是党中央、国务院作出的重大战略决策，是发展外向型经济，全面推进对外开放水平的重大举措，是提升企业综合实力，实现科学发展的有效途径。针对海外市场开发，中国铁建提出了“大海外”战略，加快中国铁建“走出去”的步伐，中铁二十三局徐明新董事长所提出的“四型企业”正是对这一战略的有效回应。如何看待建设“外向型”企业之路？建设“外向型”企业的目标是什么？怎样抓好“外向型”企业建设？围绕这些问题，我们必须首先科学认识和分析当前中铁二十三局集团公司面临的宏观和微观环境，对“外向型”发展策略所针对的国际施工建筑市场有一个正确的研判，进而坚定“走出去”的决心和勇气，积极投身“外向型”企业建设的实践，探索推动中铁二十三局集团公司在国际建筑市场争得一席之地的措施和方法。

  一、建造“外向型”企业

  面临哪些内外部环境

  建造“外向型”企业，既是适应国家经济发展战略转变的需要，又是认清国际国内建筑市场竞争形势的选择，更是充分发挥和利用中铁二十三局集团公司自身优势，加快向以效益管理为中心的实体经济迈步的必然。

  宏观环境方面。一是国家领导人积极支持企业“走出去”。国家主席习近平在2014年中央财经领导小组会议上的讲话表明，中国正在经历重大的战略转变，即从之前的“引进来”战略过渡到“引进来”和“走出去”战略并重的阶段，而且有可能“走出去”将放在更重要的位置。国务院总理李克强在出访欧洲、东南亚期间，变身“中国高铁推销员”，频频发出高铁、普通铁路、公路、港口等基建领域的合作信号。“丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”的合作发展思路已经形成，势必掀起国外基础建设投资领域的新高潮。

  二是中国对外直接投资力度不断加大。2014年中国对外直接投资即将首次超过外商对华投资，凸显出全球经济影响力重心正在向东方转移。2014年前9个月中国对外直接投资同比增长21.6%，至750亿美元。从当前趋势来看，中国对外直接投资到2014年年底可能超过外商对华投资，考虑到政府管理的4万亿美元外汇储备和中央积极支持海外投资的政策，海外投资仍有进一步增长的巨大潜力。2014年中国对外投资总额可能接近1300亿美元，过去12年内中国对外投资增长了40倍，预计未来5年对外投资每年增长10%，中国将会继续保持在世界投资大国的行列。这样的环境对于我们建造“外向型”企业极为有利。

  三是开放的国际环境有利于发挥差异化竞争优势。据国家统计局数据显示，2013年，国内建筑施工企业总计达到76087个，其中国有企业4533个。面对国内建筑市场激烈的竞争厮杀和同质化竞争，以及铁路建设市场趋于饱满，“走出去”更能够利用开放的国际竞争环境，发挥我们的差异化竞争优势。

  微观环境方面。一是中国铁建是我们建造“外向型”企业的重要依托。在中国铁建系统内，中土集团、国际集团、中非集团三大海外承包巨头实力雄厚，在全球范围的建筑领域内知名度、美誉度都很高，海外市场竞争力非常强。我们完全可以借助这几大平台，深耕既有格鲁吉亚等海外市场，重点开发非洲和东盟市场，注重项目前段运作，加强与兄弟单位的合作，发挥中国铁建整体设计施工优势，共谋海外发展。

  二是中铁二十三局集团公司已经具备建造“外向型”企业的跳板和能力。为抓好海外市场开发，中铁二十三局集团公司成立了国际分公司。尤其是以格鲁吉亚市场为跳板，我们已经积累了一些国际市场经营开发和施工管理的经验，培养了一批具备国际施工管理能力的人才队伍。继格鲁吉亚第比利斯绕城铁路和现代化铁路改造工程之后，近期中铁二十三局集团公司又取得了该国合同额4亿多人民币的高速公路工程，实现了滚动发展。更为可喜的是2014年中铁二十三局集团公司在东南亚市场实现了重大突破，中标总金额创中铁二十三局集团公司海外项目历史新高。

  三是中铁二十三局集团公司自身优势能够得到进一步发挥。中铁二十三局集团公司在城市轨道交通、磁悬浮轨道梁、高速铁路无砟轨道、长大隧道、高速公路、生态环境治理等方面的科技创新和资质优势，将能够得到进一步体现。在成功并购达州设计院后，中铁二十三局集团公司逐步迈向设计、施工总承包于一体，成为国内为数不多的施工建筑企业之一。

  然而，市场是一把“双刃剑”，在看到诸多利好因素和发展机遇的同时，我们必须认识到潜在的挑战。一是开放的国际市场竞争更加公开透明，这既利于企业充分发挥自身优势，又对企业的综合实力提出了更高要求；二是国际市场的制度环境与国内有很大差别，地区之间的法律法规各有差异；三是国际市场存在诸多不稳定因素，尤其是一些发展中国家和地区的政治、经济环境不够稳定，投资风险巨大。

  二、建造“外向型”企业的

  目标是什么

  我们必须明确，建造“外向型”企业，拓展海外市场，是坚定不移地实施“三足鼎立”的经营战略的重要支撑，最终目标依然是贯彻“创效是第一要务”的理念，将海外市场发展成为集团公司重要的“效益增长点”。

  当前中铁二十三局集团公司海外业务的比重还不高，“外向型”企业建设也正处在发展起步阶段。而未来15年，国际基础设施投资与建设依然快速发展。据预测，2013年-2030年，全球基础设施投资将达55万亿美元，发展海外市场将大有可为。放眼海外市场，中铁二十三局徐明新董事长指出，要借助格鲁吉亚现代化铁路项目和绕城铁路跳板，着力开拓外高加索地区、独联体国家市场。分析研究国家对外投资政策走向，重点跟踪马来西亚、泰国等国的基础设施项目，尤其是东南亚国家互连互通建设项目。

  与此同时，“大有可为”要“有所为，有所不为”。正如中国铁建张宗言总裁在《中国铁建：“走出去”更要“走进去”》一文中指出：“越是在国内市场如鱼得水的企业，越要避免在海外市场‘想当然’地照搬国内经验。”一是“走出去”先要摸透目的地，国外市场的商务环境、法律法规、人文习俗等与国内不同，这些都会对投标报价、验工计价等造成极大影响。如果不精通海外市场的“游戏规则”，照搬国内招投标与施工管理经验，很可能“水土不服”，甚至折戟沉沙。二是“走出去”更要“走进去”，实现要素资源属地化。海外资源调配、材料采购、劳工素质与国内完全不同。只有属地化，才有真正的生命力；只有国际化，才有真正的竞争力。三是“走出去”还要“扎下来、走上去”。每个海外工程项目，对企业布局所在国市场都至关重要，绝不能搞“一锤子买卖”。企业通过一个个项目的科学论证、精心实施，进入当地主流市场、中高端市场，实现海外事业扎根发展，才算成功“走进去”。四是“走出去”也要“带出去”。发挥在国内建设积累的技术、管理和运营等优势，从资源调查、产业规划、市政规划设计等入手，为所在国提供“一揽子”服务，从通过信息跟踪“承揽”项目，向通过规划研究“制造”项目转变。

  只有明确目标和努力方向，我们在建设“外向型”企业的历程中，才能够合理统筹拓展海外业务与为企业创造效益的关系，真正把海外项目发展成为中铁二十三局集团公司的效益增长点。

  三、建造“外向型”企业

  我们应该做什么？

  一是要坚定发展信心，拓展宏观的发展视野。一方面，要通过形势任务教育和思想发动，不断增强广大员工对中铁二十三局集团公司的发展信心，增强使命感和责任感。要充分认识到，尽管中铁二十三局集团公司在发展过程中面临许多困难和挑战，但同时也蕴含着我们适应市场、改善经营、调整结构、转型升级、更新观念、强化管理、提高企业运作能力和水平的机遇。建设“外向型”企业，大力拓展海外市场，正是中铁二十三局集团公司领导班子探索的一条引领企业走出困境的道路和方法。另一方面，要更新发展观念和市场认识，自觉将思想和行动统一到中铁二十三局集团公司的发展战略上来，增强行动自觉。要具备宏观视野，从思想上引入对海外市场的认识，将海外市场作为培育市场观念、扩大市场占有、增加企业效益、增强企业实力、创造精品工程的重要组成部分，从而统筹国内市场与国际市场的发展，将“外向型”企业的发展策略真正落实到实际举措中。

  二是要深化创效意识，挖掘项目效益增长点。一方面，我们必须不遗余力地挖掘和发展海外项目，同样也要抓好“四点两线”（四点即：质量闪光点、效益增长点、科技创效点、安全控制点；两线即：项目经理为龙头，由业务部门组合起来的效益产出线；党政工团四位一体的保障线），抓好效益策划，抓好亏损点的查找和补救。另一方面，由于海外项目所处政治经济环境、法律法规以及不稳定因素，与国内有很大差别，我们需要开展更加深入细致的工作。在前期市场调查、投标体系建设、海外合同管理、风险管理控制等方面，必须建立起一套完备的、符合国际规范的机制和程序。因为忽视这些因素而导致海外项目经营管理失败的案例不在少数，我们既要吸取一些单位海外项目的失败经验，同时也不能照抄照搬一些成功的作法，而是要根据项目实际情况形成动态的管理机制。

  三是要树立品牌意识，完善现代企业管理制度。国际市场更加注重企业的品牌和信誉，我们必须树立以现场保市场的理念，绝不能够将海外经营视为“一锤子买卖”。一方面，要着力推进现场标准化管理，以抓好在建项目为基础，创造精品，建设样板，树立形象，带动队伍作风转变，确保每一名企业员工都应是工期、质量、安全的倡导者和践行者。另一方面，要以完善现代企业管理制度为抓手，加强执行力建设和失职之责行为惩处，依托信息化技术着力推进基础管理和精细化管理。尤其要以亏损项目整治为契机，加强作风建设，完善规章制度，强化过程控制，严格绩效考核，进一步规范项目管理行为，实现经济状况的早日好转。第三，要高度重视高素质管理人才的内部培养，努力培养懂项目管理、懂语言、懂当地法律法规、懂当地文化、懂财务管理、懂客户管理的复合型人才，打造一支综合素质优异的“外向型”管理团队。

  四是要重视科技创新，培养企业核心竞争优势。知识经济时代，国际市场竞争集中于科技竞争,提高中铁二十三局集团公司的科技竞争力尤为重要。“外向型”企业的目标不仅仅是要面向发展中国家市场，在今后尤其是高铁技术等先进工艺将重点面向经济较发达的欧美国家或邻国，这些国家经济水平与中国相当或高于中国，各项技术标准均执行欧洲或美国标准，这就迫使我们必须学习和掌握不同国家执行的技术标准，以实现结合和推广。因此，将科技创新和资质优势转化为实际经济效益，还需要我们作出进一步的努力。我们要紧紧围绕施工现场需要，加强技术开发；要着眼增强企业竞争力需要，加强技术开发；要围绕市场拓展需要，加强技术开发；要坚持量力而行，注重技术集成。同时，要把握重点，强化科技在项目决策中的先导作用，要加快科技资源整合，提高技术开发能力。

  建设“外向型”企业是一项长期而系统的工作，我们必须围绕“创效是第一要务”的理念，坚定不移地实施“三足鼎立”的经营战略，不断丰富和完善海外市场经营和海外项目管理经验，打造中铁二十三局特有的企业品牌和发展文化，使海外市场真正成为中铁二十三局集团公司持续健康发展的经济支撑点和效益增长点。