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推行标准量化 整合多元化打造企业管理品牌的认识和实践探索
[发布时间:2007-11-27 00:00:00 点击率:]

 100多年前,标准化生产成为美国启动人类第二次工业革命的按钮和主要内容之一;21世纪的今天,标准量化管理登陆中国大型企业集团,行将深刻地改变我国企业界相沿成习的粗放式管理。中国铝业广西分公司的标准量化管理是落实中国铝业公司“严、细、实、新、恒、齐”六字管理理念的具体举措,对于落实科学发展观与实现发展方式的重大转变,有着不言而谕的重要意义。作为中国铝业公司推行标准量化管理的试点单位之一,广西分公司按照中铝公司的要求,根据企业实际,积极、认真、扎实地开展标准量化工作。在以六西格玛为主要方法和工具的标准量化管理推行过程中,广西分公司生产经营管理、员工的观念及行为方式都产生了深刻的变化。在标准量化管理试点取得初步成效的同时,也有了一些相应的认识和体会。

  

  A推行标准量化管理是中铝公司整合多元化管理的有效途径

  

  中国铝业公司成立以来,由最初的七厂一院经过近几年新建扩建和不断兼并重组,迅速发展壮大成为拥有约50家成员企业、跨地区的世界知名大型有色金属冶炼加工企业。正是由于这种特殊的发展历程,造成了目前中国铝业公司企业管理方面存在各分公司、子公司管理理念、思想、方法相对零散的多元化状态。形成这种局面的主要原因,除了发展太快外,更主要的是我们对企业管理的认识出了问题,就是各分公司、子公司、成员企业强调自己管理的特殊性比较多,而关注管理的普适性少了。

  中国铝业公司如何实现公司的有效管理,迅速提高核心竞争力,不仅能做大,而且能更好地做强做优呢?我认为,迅速整合管理是中铝不可回避的艰巨任务和当务之急。曾经把通用电气公司(GE)由一个“庞大的企业堆积物”改变成一个“灵活的巨人”的杰克·韦尔奇说过:“用无边界理念引入全球化、服务、六西格玛、电子商务,整合多元化,形成公司统一的价值观是GE成功的关键。”我们要做强做优中铝公司,变企业堆积物为灵活的巨人,管理整合应该是企业整合最基础性的内容,标准量化管理为此提供了行之有效的途径。

  标准量化管理应该是企业管理追求的方向,也是企业管理改进的过程,更是企业管理一个通用的模式。因此,整合管理就是要用统一的管理理念和思想来思考管理问题,用统一的标准来规范管理行为,用统一的标准语言来分析解决管理问题,并在这个过程中找出差距,不断持续改进。可以说这既是实施标准量化管理的过程,也是管理整合的过程。

  

  B标准量化管理的普适性、唯一性体现了管理的真正价值

  

  管理是一门学问,是一种任务,更是一个目的性十分明确的实践活动。管理作为一门学问,具有普适性。作为一项任务和目的性明确的实践活动,除了目标和责任清晰明确外,在其为完成任务和达到目的而要采取的所有行动方案中,客观上必然存在一个最优的选择,这就是唯一性的背景。尽管我们在完成任务的管理实践过程中,不一定能做到选择最优的方案,但是可以做到选择最合适而令人满意的方案。如何做到令人满意,标准量化管理可以回答这个问题。

  普适性、唯一性是企业管理的真正价值所在。为什么在企业的管理层面上,企业都在推行ISO9002、ISO14001、HSE体系、ERP系统以及杜邦公司的安全管理体系等,就是因为这些管理体系具有普适性,可以成为全世界不同体制的企业共同遵守的行为准则。标准量化管理对管理的目标内容,责任范围以及管理行为提出了可量化的标准要求,而且这种要求是动态的和持续改进的(使用国际上通用的六西格玛的理论、方法、工具来寻找差距),对所有企业的管理进步具有积极的促进作用,不仅具有普适性而且极具现实意义。

  在企业的操作层面上,提高效率是永恒的原则。标准量化管理对生产装置要求调整到最优的状态,对人的操作行为要求规范统一,只能这样,不能那样,这就提出了唯一性的要求。因此,达到标准量化管理模式要求的企业,效率肯定是处于高水平的状态。

  标准量化管理的这种普适性和唯一性的特征,对于快速发展的中铝公司的管理整合,提供了极具价值的有效途径。

  

  C实施标准量化管理使企业管理“算得准,管得住”

  

  在中铝公司目前的管理框架下,分公司如何落实标准量化管理,有两条实施途径。一是在管理层做好“量化”,体现管理的普适性,从而实现“算得准”;二是在基层通过优化标准,完成从随意性到唯一性的过渡,从而实现“管得住”。

  “算得准”是对管理的普遍要求,就是在做决策之前要有量化的依据,做事不能拍脑袋、主观臆断。广西分公司的做法是模拟全流程,搭建标准量化模型,以模型的优化来带动流程的精细化,不断提高管理精度。

  换言之,广西分公司的标准量化管理就是要把重复的过程量化为模型。铝冶炼是基础原材料工业,这种产业的特点是:产品单一,生产工艺流程相对固定而且重复。因而建立在此之上的管理流程同样相对固定和重复。多年来在这重复的过程中,企业积累了大量来自于流程的数据,完全可以通过对这些数据进行深入分析,找出流程中带规律性的东西,并用六西格玛的方法和工具建立系统的标准量化预测模型。

  基于这个思路,广西分公司各个二级单位分厂建立了一系列以财务指标为目标函数的标准量化模型,即:建立以财务收益G=f(CAO,CAL,PAO, PAL)为主函数的标准量化模型,然后分氧化铝、电解铝两个板块分别搭建氧化铝成本CAO=f(FAO,∑d(矿、汽、电、水……))和电解铝成本CAL=f(FAL,∑d(氧化铝、氟化盐、电、水……))等一系列的标准量化分、子模型。以此为依据,在生产、维修、安全、环保、技术、质量等各个方面,开展了大量的预测、预防、预案工作。用实际的运行结果,与计划的预测值来进行比较,从中找出差距,解决问题,进而修改优化模型。经过这一系列工作过程,也改变了以往的一些不正确的观念,比如:产量是不是超出计划值越高越好?成本是不是低于预算值越多越好?在这个问题上,我们提出了一个管理精度的概念,即:用生产运行的实际结果与预测值的差值作为管理精度指标,来评价各单位的管理水平。也就是说如果实际运行结果与计划预测值比较误差很大,就可能不是干得好不好的问题,而是算得准不准的问题。

  “算得准”是落实标准量化管理一个既基础又核心的内容。“量化”在这里不是强调计量的准确,而是强调对流程(或过程)的精确描述即量化模型的建立。“标准”则是管理的精度值,表现为模型与实际流程之间的吻合程度。这种运用模型来实施“算得准”的预测方法,在广西分公司取得了良好效果,如今年1-8月份,电解铝成本预测平均误差为0.504%,氧化铝成本预测平均误差为0.588%。

  在操作层面,分公司的各个分厂、车间等基层单位是各项管理决策的具体执行者,“算得准”是要靠他们“管得住”来实现的。基层(操作层面)的管理行为是否规范,是否严格按照管理标准进行,直接关系到分公司预期的管理目标能否实现。

  在基层(操作层面)推行标准量化管理的核心问题就是物的状态和人的行为,都必须限制在较小的范围,做事不仅要有要求,而且要有标准。并且随着管理的改进,标准的范围要求还要越来越小。这是我们推行标准量化管理,在基层工作当中的深刻体会。目前在基层管理中存在的一个突出问题,就是随意性。做一件事情有多种做法,而且都能把事情做成,这种情况说明管理工作的标准低,范围太大。如果把标准提高,随意性将逐步得到改善,并将逐渐向唯一性过渡。

  我们认为在操作层面上推行标准量化管理就是由随意性向唯一性的过渡。在这里,“标准”是指物的状态(工艺技术参数,装备运行参数)和人的行为(操作动作)可变动的区间,“量化”则是指这种区间是可以度量的,而且其精度是满足管理要求的。

  在操作层面上,抓标准量化管理,人的行为的规范化是一个非常重要的内容。广西分公司电解生产线是中铝标准量化管理的试点,在这方面做了大量的工作。我们利用六西格玛方法、工具,对电解试点生产线所有物的状态和人的操作行为进行了系统地梳理、整合、优化,制订了电解试点生产线标准量化管理手册,对整个生产过程中的生产、技术、安全、设备、质量等各个方面,都作了严格的规定,可以变动的范围很窄。我们要求员工、班组、车间、分厂把事情做精、做细。标准要越来越高,动作可变动的区间要越来越窄。这样,随意性就逐步地过渡到了唯一性。

  

  D标准量化管理带来企业的管理变革和价值的放大

  

  标准量化管理是一个流程不断优化的过程,推行到一定程度必然要求管理变革也就是劳动组织形式的变革。通过对实际流程的认真考察和模型的运行分析,可以发现我们的管理流程中存在大量重复的、重叠的甚至无效的工作。要去掉这些多余的工作,最有效的方法就是改变劳动组织,这是管理变革的实质内容。随着推进标准量化管理的深度加深,企业的生产运营流程优化到了一定程度,势必促使劳动组织变革以适应更加精细、高效的生产运营流程的需要。因此,如何进行劳动组织变革,将是推行标准量化到一定程度所必须要面对的问题,难以回避的问题。

  广西分公司氧化铝二期工程增加了一个矿山,供矿量增加了一倍,我们没有新增机构,而是将两个矿山的装备、人员等资源合并进行统一调配,通过调整变革劳动组织形式,不仅实现了增产不增人,而且达到了优化管理流程目的。从2003年至今,经过4年多的运行,证明这种方式是成功的。公司三期氧化铝工程是原来氧化铝一、二期产量的一倍,相应的矿山、热电厂和煤气厂,基本都是成倍地扩大产能,广西分公司仍将采取不增加机构和统一调配资源的原则,持续优化管理流程,实现增产少增人。

  企业是创造财富的地方,从这个角度出发,企业就是一个价值放大器。输出价值大于输入价值,是企业存在的最起码的要求。千方百计提高价值放大倍数,亦即把企业这个价值放大系统调整到效率最优的状态,是企业管理最主要的工作。标准量化管理的实施过程,本质上就是对企业这个价值放大系统的调整过程。通常,一个系统效率越高,灵敏度也就越高。对管理系统而言,不管是管人、管物还是管钱,太稳定势必导致效率低下,缺乏生机,然而太灵敏又容易失稳,所以对系统的调整要稳中求进,以进促稳。标准量化管理正是这样一种持续改进不断优化流程、逐步以流程的稳定优化促使管理变革得以实现的方法,也为我们提供了解决效率与稳定这一对矛盾的方法。

  

  E推进标准量化管理将形成中铝优秀的企业管理品牌

  

  标准量化管理是适合中铝商业模式的管理系统,其在中铝公司的实施,具有非常突出的针对性和必要性。氧化铝厂应该如何管、电解铝厂应该如何管、铝加工厂应该如何管等等,都可以通过标准量化的试点,搞出一个范式加以推广。这样的可复制推广的范式极具价值,因为有了它,管理的整合过程就变成了范式的推广过程,同时也为企业文化的整合与统一奠定了坚实的基础,标准量化管理的真正价值因此将得以充分地发挥出来。

  标准量化管理也是一个优化管理流程的有效的系统方法,通过它能够持续地优化改进流程,提高管理效率。标准量化管理通过对现有ERP、404、HSE、ISO等各个管理体系流程的管理痕迹,沿着六西格玛DMAIC的路径进行分析和处理,找出差距并加以改进,最终将改进措施又纳入到ERP、404、HSE、ISO等管理流程中去,从而形成一个持续改进不断优化的循环。

  标准量化管理不仅适应分公司的生产经营,而且可以扩展到整个中铝公司的业务流程。我们可以利用在投资、营销、科研、人力资源等方面的业务流程中积累下来的经验和数据,建立起系列的标准量化模型,运用六西格玛方法和工具对流程进行不断的系统优化和提升,有预见性地正确决策,进而形成动态的、不断完善的标准量化管理系统。

  因之,整合中铝公司各分、子公司的管理,不断改进和完善现有管理体系后成形的标准量化管理系统,一定会成为一个动态的、高效的、开拓性的管理品牌,为中铝公司实现“世界一流,百年老店、和谐中铝”的愿景目标,提供最有力的保障。