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□ 本报记者 许 强
金秋十月，十七大胜利召开的光芒照耀了稻花香集团，继9月创造白酒销售收入突破3亿元的骄人战绩之后，稻花香酒业股份有限公司10月再创佳绩，白酒销售大幅增长，与去年同期相比，增幅高达66％。而创造这一奇迹的便是手握“三大营销”利器的稻花香酒业股份有限公司营销总经理王心高。
战略性营销
“没有战略的企业就像一艘没有舵的船，只会在原地转圈。”
战略，成就了名人乔尔·罗斯的这句名言，也成就了内敛外秀、敦厚睿智的王心高。也许王心高的营销战略就像他一米八五的个头一样出类拔萃，恰恰被高大的稻花香集团董事长蔡宏柱观察到了，2002年，时任稻花香江苏片区经理的王心高被蔡宏柱点将，开始全面负责稻花香营销战略的实施。
当时，稻花香正处于企业改制后的磨合期，在很不清晰的营销战略指导下，核心市场只有江苏一个；全国各地的营销网络运行不力，加之云南、西安、广西、新疆等地经营渠道过长，营销攻略捉襟见肘。
随后两年，市场上流行一种观点，叫细节决定成败，老板们都在喜欢细节主义，执行也在流行。王心高认为流行未必就是真理，因为细节决定成败有一个前提，那就是在战略正确的前提下。战略正确，细节才会有意义，执行才会有意义。错误的战略导致营销覆没，所以王心高热衷于战略营销。
2003年初，王心高在稻花香集团董事长蔡宏柱“开拓全国市场新局面”的战略思想指导下，站在整个企业竞争的战略高度考虑营销问题，进行营销策划，试图通过营销活动获取尽可能大的竞争优势。基于长远观点，王心高确定了宜昌、武汉、江苏、安徽、广东、浙江六大核心市场营销战略，营销的重点由“点子制胜”转变为整体战略营销。
2003年之后，王心高根据蔡宏柱的战略意图，将稻花香分散零乱且缺乏规模竞争优势的市场进行整合，确定了宜昌、武汉、江苏、安徽、广东、浙江六大核心市场营销战略，稳固江苏市场、调整广东市场、挺进安徽市场、再攻武汉市场和捍卫宜昌本地市场。其间，他对稻花香营销机制进行了大刀阔斧的“改革”：将经营型办事处改为服务型办事处，并逐步改为营销分公司；改变过去厂家只管供货、不管市场的做法，而采取先期市场开发、网络建设由厂家负责，货物配送、跟踪售后服务、货款回收由商家负责的方略，从而建立起生产厂家与经销商家的利益共同体……
战略营销的核心是什么？客户细分就是战略。为了顺利执行营销战略，王心高把“金网工程”作为战略营销的支点，以区域化布局为网线，形成了明确而清晰的营销网络。正是因为有明确的战略和方向，王心高在瞬息万变、竞争异常火爆的市场上如鱼得水，彰显出百折不挠、大道自然的个性，将稻花香的营销战略转化成直线上升的经济指标，使销售额每年以40%以上的增长速度飞升。
2005年，在市场开发战略上，王心高又提出了“核心定位”营销战略，将原先的“南到广西，北到黑龙江，西北到新疆，西南到重庆、云南，东到上海”这一太过繁难庞大的战线修枝剪蔓，集中优势兵力，锁定目标，重点投入。他参与制定了“1＋3”的全国市场发展战略，即：以宜昌、武汉为中心的湖北本土市场为根据地，以“长三角”、“珠三角”和“京津塘三角”三个广大市场为主战场，以期形成内、外线互为依托、分进合击的市场发展态势，从而实现了“一年开发一个省，两年成功一个省”的营销胜利。
战略就是方向。战略营销的价值在于，使营销的成功能从偶然变得可以预期，甚至可以掌控。王心高的实践恰恰证明了这个道理。从2005年开始，稻花香集团董事长蔡宏柱每年都设定了营销战略目标：“2005年突破10亿元”、 “2006年突破15亿元”、 “2007年突破25.2亿元”，这些恢宏的战略让许多人感叹摇头：“稻花香凭什么实现如此大幅度跨越的战略目标？”，但是战略恰恰为王心高战略营销指明了方向，有了战略营销法，王心高在风云变幻的市场上显得轻松自如，微笑间创造了一个又一个的“奇迹”，每年都顺利完成了集团部署的销售任务。
（待 续）
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