经理人，不只是领导还要当教练
[发布时间：2007-10-17 00:00:00 点击率：]

　　余世维，曾任日本航空公司台湾地区副总经理等职，哈佛大学企业管理博士后，牛津大学国际经济博士后，美国佛州诺瓦大学公共决策博士。他寓观念于谈笑间，蕴哲理于诙谐中，一年演讲时间在300场次以上，是国内最受欢迎的培训大师，曾辅导上海贝尔、统一、西门子等众多中外名企。

　　当代经理人面临着一个新时代的来临，经理人不再只是领导，他们需要开始做员工的教练与导师。他们需要懂得激励，让员工更好地达到目标；他们需要懂得如何辅导，让员工在达到目标的过程中成长。

　　经理人真的已经掌握了让员工潜能激发的密码吗？激励有哪些方式与工具？经理人已经学会了如何辅导员工并让其获得提升吗？辅导可以从哪些方面着手，有哪些层面？针对这些问题，近日，由益策（中国）学习管理机构主办的管理讲座上，邀请了余世维博士，开讲《卓越经理人的激励与教练技巧》。演讲完，记者对他进行了采访。

    经理人要像教练一样

    经理人如何对员工进行辅导？余世维认为要做好四个方面的工作，首先，要更新一个观念，人力资源是“人财”，而不仅仅是“人才”。以前是“职务薪”，到后来是“绩效薪”，现在是“技能薪”。公司应该根据员工的技能给予相应的薪水。现在许多公司对员工的技能没有量化的考评，说不出员工之间技能的差距。为了突破这个瓶颈，余世维建议，经理人应该将员工的技能分为基本部分、扩充部分和深化部分，对每一部分的技能尽可能地明确说明，最好设计一个量化表，将公司的需求标准与员工的实际情况做一个对比记录。

　　其次，辅导就像一个教练一样，经理人要主动地提升员工的生产力或执行力，不是他们有了问题，我们再解答。余世维认为，辅导不能只是定时定点，要随时、随地、随人、随事地教育，而且人人有责。余世维建议公司要建立“辅导员”制度，并且对辅导员考核。

　　第三，辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合影响力。通才主管带领专业部属，其原理就跟“乐团指挥”一样。辅导包括了一系列动作：观察员工的行为，从中发现差异，再与员工对话，说明改进的重要性，并提出改善意见，主管还要示范演练，陪同作业，完成之后还要进行追踪。而现实中的许多公司对员工的辅导，缺乏一个完整的架构体系，显得松散而零落。因此，企业可依据辅导的规模大小，建立培训中心、训练班、十几人的“品管圈”或者由直属主管任辅导员。

　　第四，辅导一个员工不仅仅是一项工作或任务，它还需要一些技巧，才能做好。像用眼前的问题或状况，利用“角色扮演”或“角色互换”，让员工实际操演；主管新旧交班时，应有一些任期重叠的时间，并且留下备忘录；利用团队的影响力来辅导；多利用其他辅导工具或方法，如参观座谈等。

    家族企业要有危机感

    有媒体报道说，全世界只有30%的家族企业能活到第二代，活到第三代的只有10%，所以人们常说“富不过三代”。余世维曾对家族企业的“三代问题”开出三道“处方”，分别是从外面寻找人才，吸收资金，寻找机会，别把股份攥在自己手里；让家族企业建立现代企业制度，做好中长期战略计划，要有“永恒的危机感”；加强家族公司凝聚力。

　　对于中国企业这些年来的发展变化，余世维认为，好的表现在3个方面。首先是国内企业学到了西方的一些管理技巧。其次，中国社会的吃苦耐劳，中国人的毅力，使积累了几十年的能量得以在今天爆发，这是外国人难以理解的，因为他们不了解中国的历史。再者，中国政府的改革政策也是推动企业发展的根本原因。

　　至于当前企业面对的危机，余世维认为，主要表现在过度依赖资源，浪费资源，对技术不扎实，对竞争不警惕，企业管理者对自身素质和人格魅力没有认识。