渠道利润与一个品牌的生死
[发布时间：2008-10-20 00:00:00 点击率：]

　　梁咏　　

　　无论对于厂家还是商家，渠道利润都是一个核心问题。对经销商来说，渠道利润是经营的全部意义；而对于一个企业来说，渠道利润直接影响一个品牌的市场，甚至是决定一个品牌的生死。　　

　　渠道故事：一个品牌之死　　

　　2000年，湖南的一个白酒品牌杀入酒类市场。上市之初，这个品牌的采取的市场策略是“四高”政策：高强度的广告策略，电视、报刊、路牌、车体广告轰炸，冠军代言，轮番上阵；高强度的终端促销策略：买店、促销礼品、促销员一个不少；高强度的渠道促销策略：大幅度的返点、进货促销，压货行为，让经销商的库存爆仓；高密度的产品策略和经销商策略，让产品遍及市场和渠道的每一个末梢，并达到饱和状态。

　　2003年，企业的高强度广告和终端促销政策给市场带来了旺销的局面，但是，因为高投入，企业并不盈利，或者盈利很少；2004－2005年，该品牌的市场达到巅峰状态，企业开始盈利，但是问题也接踵而至了；2007年，由于市场串货导致这个产品的渠道崩溃，销售额从10多亿直接萎缩到2、3亿元。

　　如果说前两项高压政策让市场和渠道直接获得收益的话，而后两项高压政策却给市场带来了灾难性的伤害，直接导致其渠道崩溃和市场败落。

　　高促销：虽然这个品牌在渠道上也有控制串货的政策，比如，客户在签订合同的时候，需要预交10万元的串货押金，违反政策押金将被没收。但是，在执行的时候，企业却预留了很大的回旋余地。首先，公司规定串货100箱以内不罚款，正是这一政策，在一定程度上鼓励了串货。其次，渠道促销力度大、周期短。据有经销商介绍，2003年企业搞促销，订货100万配送15％的产品，他刚订了一批货物，货物还没有启运，公司新的促销政策又出现了，配货力度是52％；时隔不久，又出现了配货100％的新政策，对渠道和经销商都产生很坏的影响。很多经销商的货还没有到家，就已经亏损了，拿回来也只有低价贱卖。其三，公司返点和订货数量成正比，订货越多，年底返点越大。比如，订户50万，年终返点是10％；而订货100万，年终返点20％，500万返点30％，等等。这就鼓励了大户为了拿到较高的返点采取上限订货，而大户拿到大批量的货物之后，为了尽快回笼资金，把返点计入产品价格，低价冲击别人的市场。因此，高压渠道促销和高返点政策都进一步鼓励了渠道串货。

　　多产品：该品牌为了尽快渗透市场，采取了频繁推出新品的策略，在品牌名称上采取延伸的策略，比如，最早推出的是某某品牌，其后不断推出了某某—金世纪，某某—红太阳，某某—喜洋洋，某某—万事兴等等。主品牌标识突出，而副品牌标识淡化，很多消费者对这些产品没有辨识能力。同时，企业采取了分品牌招商的策略，一个市场有多家经销商，因为代理的产品差别不大，他们之间几乎是直接的竞争关系。导致这个品牌的一个市场，经销商的数量就多达10多家。

　　如果说高强度的渠道促销给渠道秩序带来致命一击的话，高强度的产品策略更是让这个市场雪上加霜，渠道在这样两个高强度策略的重压下岌岌可危。

　　恶果：经销商订货大户依靠较高的返点和促销配货拿到了很低的价格，中小型经销商产品还没有来得及销售就已经遭受大户的串货冲击。他们往往在该品牌经销商的附近寻找出货地点，以较低的价格销售，中小经销商被迫接招加入贱卖的行列，否则就会被无情地压在了仓库里。市场价格随着企业不断的促销配售而越压越低，当经销商利润为零，市场开始销售不动。企业为了推动市场，开始主动降低出厂价，而企业主动降价行为给经销商带来了更多的恐惧心理，产品被更加疯狂地抛售，市场进入恶性循环。

　　渠道利润为负，企业为了抓住经销商，他们采取的是压款的政策，比如，经销商进货100万，其拿到的产品数量不足100万，或者年底的返点被延迟，经销商总有资金被企业占压，使得经销商被深度套牢。原来的经销商，因为亏损被迅速被击垮，而新的经销商又不断被更新的经销商击垮，渠道濒临崩溃的边缘。

　　给终端带来的恶果：由于经销商的返点支付不及时，或者企业的广告促销政策不兑现，导致经销商对终端的进店费、奖品、瓶盖费、促消费的支付成为一句空话，该品牌和终端的关系也越来越恶化。

　　串货导致利润为零，甚至为负数，厂商关系恶化，渠道和终端的关系恶化，渠道崩溃，该品牌的市场迅速衰败下去了。　　

　　经销商观点：代理商不宜多　　

　　连云港今世纪烟酒店的闵经理：对市场来说，稳健是最重要的。产品在上市之初，利润空间大，但是只要利润分配合理，市场管控好，保证经销商有一个合理的空间，市场才会越做越好。经销商数量也很重要。我认为代理商不宜多，一地两家经销商是竞争，一地三家经销商就开始串货了，如果一地有4家经销商或更多，就没有人愿意去运作市场了。说到底，是这个品牌在市场上过于急功近利了。市场要稳步运作，不能依靠促销、串货等短期行为来透支市场。

　　在连云港市场，劲酒的市场做得最稳健的，可以作为一个对比的案例。劲酒的渠道构建、终端布点、消费者促销工作都做得很踏实。劲酒会在商超、酒店等终端铺货，不管终端是否强势，劲酒有自己的原则，终端的要求没有超越他们的原则，他们就进店；超过他们的原则他们就放弃。遇到强势终端狮子大张口的，劲酒会选择下一家弱势的终端。一年以后，劲酒会对终端做一个新的评估，就终端陈列有无占据最有利的位置、是否遵守渠道秩序等，对终端和代理商作新的评估，合作良好的他们会加大支持力度，但是从来不拿产品做促销，也不会给经销商折低产品价格的机会。在合作期不遵守渠道秩序和价格秩序的，不管你有多强势，销量有多大，他们都会撤柜。撤柜的所有产品一律按照市场价回购。在进入连云港市场初期，劲酒市场趋势并不明显，但是每年都是一个向好的趋势。依靠这种渗透市场的精神和稳健操作的原则，劲酒在韬光养晦几年之后，市场稳定、良性发展的势头已经表现的非常强势了。　　

　　专家建议：企业战略主导渠道　　

　　科特勒渠道咨询专家曾祥文：

　　上述案例中，厂家从头到尾都不是做企业、不是做品牌、不是营销只是做贸易、做生意、做推销；不是在创造自己的价值、提高自己的价值、提高消费者忠诚，而是在行贿、在刺激、在诱惑经销商。

　　而厂家不加选择地选择了经销商，也是导致恶果的原因：经不住低价冲击的经销商，大都是批发型、物流型经销商；不过是些团体搬运工而已，算不上优质的经销商。优质的经销商总得具有下面特征的一项以上：（1）掌控强大的终端网络，甚至买断了许多关键酒楼、商超；（2）强大的业务、服务团队，忠诚顾客群，团购网点；（3）强大的产品再创造、再加工的能力；甚至可以不做厂家的通用产品，只做专门开发的产品；（4）创新的合作能力，如股份制、分公司制等。

　　如果经销商优质，厂家的错误就会被遏制，而不是这样兵败如山倒、一发不可收拾。当然，保姆的德行来自女主人，渠道质量低劣的最终原因还是由于厂家的渠道战略不清晰：不清楚战略目标，就不清楚资源配置，也就不清楚经销商评估、分类、选择、组合，及合作模式创新。控制渠道有内功、外功之分。内功练好了，技巧是很容易学的，如果自以为渠道控制只有技巧、没有内功，就大错而特错了。厂家搞的串货押金，就是技巧；如果内功是匹配的，拥有这一个技巧大体已经足以抑制串货；但遗憾的是，它的问题根源在内功，再好的技巧也无济于事。内功就是“战略”；包括：企业的渠道影响力、企业的渠道价值增值战略等等。

　　渠道影响力包括：产品带给经销商的直接利益——利润；厂家的渠道合作模式、产品的消费者号召力带给经销商的间接利益；品牌的江湖地位带给经销商行业竞争地位；厂家在降低交易成本方面的能力；厂商合作给经销商本人、经销商企业的增值等等。厂家的渠道增值战略包括：厂家业务人员、技术人员等给经销商经营能力的提升；厂家的产品、人员、理念、技术对经销商的核心终端、消费者凝聚力的提升；厂家的产品规划、组合和培训、策划链条对经销商竞争能力的提升等等。

　　有了“内功”，再导入以下策略：

　　其一，依据战略意图、战略目标评估经销商，给予分类；

　　其二，不同经销商，匹配不同的产品资源、品牌资源、广告资源、促销资源、个性化服务；

　　其三，共同制订区域经营战略，并配置相应的资源；按照这个步骤操作，再加上点串货处罚之类的小窍门，堵住漏网之鱼，就一切尽在企业掌握之中了。

　　举例来说，甲地经销商丧心病狂、低价串货到乙地；如果乙地经销商有以下条件之一，就很容易堵住串货：乙地经销商主推的产品不同于甲地；乙地只在核心终端畅销；核心终端是买场的，有促销，开瓶费、顾客礼品等奖励是按照发货计算的；终端从其他渠道进货意味着终端员工、终端消费者的利益的补偿难以获得；团购是老客户，享受着个性化的贵宾服务，价格敏感性低，等等。在这样的一个市场格局下，串货就容易防范了。