终端变革：全球营销学的中国经验（一）
[发布时间：2008-03-17 00:00:00 点击率：]

或许就连营销大师菲利浦·科特勒都难以想到，当全球营销界推崇电视广告、平面广告高举高打的策略之时，发达国家少用的终端营销模式却在中国这片土地上生根发芽，被中国企业搞得风声水起。基于差异化竞争的需要，以丝宝为代表的一批中国企业准确把握了中国市场的特点，率先将终端作为战略性的营销资源加以大规模开发和利用，走出了一条具有中国特色的终端营销之路，抒写出全球营销学中最为宝贵的中国篇章。

终端模式崛起：缔造丝宝神话

在中国，终端营销兴起于从计划经济走向市场经济的过程中。据知情人回忆，当1989年丝宝进入中国市场时，国营批发仍然是货物流通的主渠道，零售业的主要阵地在大型百货商场。但随着市场经济的发展，商业流通渠道发生了变化。批发渠道由于体制改革滞后，开始不断萎缩，同时其多级分销的特点存在着距消费者过远、不易控制和效率低下的弊端。丝宝敏锐地觉察到机会，率先跳出了批发渠道，采用自营、直供、直管的模式，逐步建立起渗透全国一、二、三级市场的营销网络，对主要的零售终端进行直接供货与管理。当时，许多同行由于习惯采用批销模式经营，对中国市场的变化反映迟缓，使既有的市场优势逐步丧失。

到了上世纪中期，中国的商业业态呈现出多元化的发展格局。大型百货商场显露出利润率下降、亏损面增大的萎缩特点，而连锁便民店、中小型超市由于顺应了市场的变化而蓬勃发展，大型仓储式超市更以其大批量和低价位的优势后来居上。新兴零售业态，尤其是超市、量贩店的重要性开始凸显，并逐步成为日用消费品营销中的战略资源。在分析新兴零售业态特点的基础上，1996年丝宝推出了适合超市、量贩店的新产品——舒蕾洗发水，将主战场从单一的大型商场转移到超市、便民店甚至小店。由此丝宝的终端营销模式得到了新的发展。

在多数企业还没有认识到新兴零售业态对于品牌建设的重要性的时候，丝宝把握了对超市、量贩店等终端零售卖场进行了战略性开发和利用，在新兴零售业态构筑起强大的宣传、促销阵地。丝宝创造性地开发出巨幅广告、包柱堆码等多种品牌终端宣传、展示方式，并将人员促销作为一种重要的竞争手段进行大规模运用。丝宝还将品牌展示与终端演艺活动相结合，推动品牌发展。在全国范围内开展的三届“舒蕾世纪星”全国电视评奖活动，通过层层报名、筛选，多省市评选晚会的举办，然后营造全国总决赛的焦点，广泛展示了舒蕾品牌的文化内涵，深化了消费者对舒蕾品牌的认知，并极大地提升了舒蕾的品牌形象和品牌价值。

2000年，舒蕾单品（含沐浴露）销售额超过11亿元，增长率超过30%；经国家统计局认定，舒蕾品牌洗发水以超过11%的市场占有率位列全国同类产品第二名。2000年5月公司推出以“去屑不伤发”为功能定位的风影品牌洗发水，其上市仅半年，销售额就超过1亿元。短短一年之内，风影品牌已挤身为中国洗发水市场前十位的品牌。　　

伪终端涌现：习其形未得其神
　　
纵观终端营销的历史沿革可以发现，在2000年以前，由于市场处在未完全竞争时代，再加上消费者对品牌引导性消费尚处于初级阶段。因此，在终端上，只要有差异性的促销手段、视觉冲击力强的陈列广告，再加上导购人员的初步引导，即可很容易引发消费者的购买行为。在这个历史阶段，由于其他品牌尚未重视终端营销，多级分销模式在终端缺乏品牌的代表，而丝宝终端营销中的导购人员却很好地充当了品牌与消费者沟通纽带的作用，从而有效地促进销售。

丝宝的成功让人们把目光聚焦到终端上。就连日化行业的巨头宝洁也感受到了来自终端的压力，并开始启动终端营销策略。其他厂商业开始纷纷模仿“丝宝模式”。一时间，终端资源的争夺开始进入白热化。

然而，一个个并不成功的教训一次次告诉人们：“终端模式”并非易事。“终端模式”并不只是终端陈列、促销、现场气氛营造等外在表现形式那么简单，而是一个系统工程。很多企业可以克隆几年前的丝宝在终端的表现形式，然而却永远掌握不到“丝宝终端模式”背后真正的精髓，无法与时俱进反而却落入“伪终端”的臭名：习其形未得其神。
　　
那么，到底丝宝终端模式的“神”在哪里？事实上，终端所具备的“沟通”本性始终没有变化。然而，时过境迁，在一些城市消费者的消费心理开始发生了变化。比如有一大部分城市的消费者开始对导购人员的过度引导产生了逆反心理，在没有品牌广告进行引导的前提下消费者对产品品质这一终端口碑看得更重，等等。记者在调查中发现，很多貌视以终端推进为策略的厂商事实上却未能得知这些消费习惯的变化和特征，通过终端与消费者的“沟通”仅仅停留在硬性推销诸如此类的低级层次，最终只能以落败收场。　　

寻找丝宝终端DNA：两大模块四大系统

在丝宝终端的走访中，记者发现，不管是终端媒体资源的利用还是陈列上，不管是终端活动的策划还是品牌顾问的有效沟通上，丝宝都做得比较到位。事实上，早在其他厂商开始模仿丝宝推进终端营销时，丝宝就已经围绕“消费者沟通”为导向，以终端营销为核心，开始着手构建具有丝宝特色的终端DNA营销框架体系，丝宝的终端策略已得到了进一步地丰富和充实。

在丝宝的终端DNA营销框架体系中，终端被分为了“软终端”和“硬终端”两个模块。“硬终端”指的是终端的外在表现形态，比如陈列、堆头等，以及招贴画、立牌卡、小折页、小手册、柜贴、吊旗、产品模型、灯箱、店招等终端的宣传载体，还有终端促销赠品等。随着竞争的加剧，各大厂商在“硬终端”方面基本上大同小异，却几乎忽视最能体现终端持续竞争力的“软终端”的建设。

作为终端模式的领导者，丝宝从战略的高度重视“软终端”，并建构了专属的“软终端”四大系统：市场网络及品牌顾问队伍管理系统、终端信息反馈系统、品牌传播支撑系统、产品品质保障及物流体系匹配系统。

在市场网络及顾问队伍的管理中，丝宝始终坚持以人为本的管理原则，充分借助中原地区的人才优势，通过培训提升、激励和考核等多种方式，建立起一支归属感强、富有责任感的优秀团队。值得一提的是，在顾问团队中工龄满十年的大有人在，满3年以上的占据了50%以上。众所周知，品牌顾问团队的流动率是比较高的，然而丝宝的流动率则低至6%，这在同类品牌中是很少见的。