豫酒竞逐市场挥舞三大“利器”
[发布时间：2008-09-17 00:00:00 点击率：]

　　□　吴　勇

　　速度，已经成为众多领袖和组织必须去打造的核心竞争力。今年适值河南酒协调整了新的年度工作思路和工作计划，但已经淡化了振兴两个字，或根本就不提振兴二字，而取代之以：豫酒发展——宣传推介年。众多曾经高呼要走出去的河南白酒企业，大多已经偃旗息鼓埋头于省内市场的梳理。攘外必先安内？种种迹象表明，豫酒急于发力布局全国的步伐已经减慢，换言之，豫酒方阵整体默认了承载速度所需各种要素的缺失，韬光养晦、厚积薄发也是迫不得已。

　　市场准备

　　河南各地白酒企业之所以能在本土割据称雄一方，更多地依靠其自身品牌的历史积淀、人脉特定的地缘优势积累、消费者饮用习惯的归属认同感等等。这些特殊的优势，在另一个城市也许就根本不存在——这就是个性和共性的区别。但如果硬要把个性的东西当作共性的东西来推广，表现出来的就是典型的盲目机会主义。提炼和拔高共性的东西已经是河南白酒企业必须攻克的一个课题。

　　通过和企业的接触，一个共同的现象是市场调研工作的不专业，不规范。很多企业都是盲目寄托于外部专业机构的数据和预测来决策，而不是根据企业自身条件、定位和目标有针对性的通过调研来获得第一手数据资料。尤其是一个目标市场的前期的行政区划、人口密度、GDP人均水平、白酒消费能力指数、同类产品价格空间等等的精心调研，基本被忽视。此其一。

　　其二，数据分析和策略分析严重缺失。大多企业没有自己的数据库，也没有专业的部门来系统处理数据同时获得制定策略所必须的依据。SWTO分析等常用工具，基本没有采用过，即便是有也仅仅是装点门面。这些看似不能带来多大“生产力”的辅助数据和策略分析等的理性判断，关键时刻，却能避免企业走向歧途。

　　第三，标杆、榜样含混。作为市场的跟进者，外树标杆，内设榜样是非常有效的一个做法。外树标杆，找准可以学习并赶超的企业组织。内设榜样，那就是可复制的样板市场的树立。但这两点，豫酒有些找不到方向。而是一味地提倡学习竞品，但这个目标受众过于庞大，难道但凡有优点的企业都要去学习吗？因为很多东西是学不来的。关于内部榜样市场，关键是可复制性，没有可复制性的市场，充其量也就是重点市场。因为没有可复制性，这个市场的战略战术就不能盲目地复制在其他市场，否则，水土不服，南辕北辙的情况就时有发生，导致事倍功半或铩羽而归。

　　内力比拼

　　1、运营结构单一，过于注重产、销两个环节，而忽略了研发和创新。一个很明显的例证，很多企业内部没有市场推广这个部门，有也仅仅是个把人从属在销售这个业务口下，或仅仅是专注于销售过程中促销活动的拟订和布置。这就导致品牌策略规划、产品设计研发、推广策略选择等等严重滞后，和企业的整体策略不匹配，或拖后腿。正是由于我们产品研发创新的落后，抄袭、模仿甚至剽窃等现象，在我们豫酒方阵中屡有发生，令人尴尬。

　　2、管理手段陈旧，依旧停留在人治而非“法”治的粗放管理极端。一个明显的表现就是老板“家天下”，事物巨细，都是看老板脸色，缺乏基础销售管理流程和规定。如经销商（或二批商、终端）每周（日）货物进、销、存数据，产品渠道销售占比，动销活动执行数据反馈等等，也是流于形式。销售的具体环节是可以通过数字表现出来的，比如一个业务人员每天要走访多少个终端、拜访多少个客户，实质解决多少问题，“一支笔、一本记事本、一张表格、一个线路图”，基本就能反映一名销售人员一天的工作实效。员工永远喜欢干制度规定的事情，失去细节上的把握，销售工作是难有大的起色。

　　人力资源，不仅谈不上核心人才的招聘、培养和规划，几个关键部门的负责人基本都是企业草创时期的“功勋元老”，外部优秀人才是很难入围的。基础员工的培训和系统的提升即没有统一规划也没有具体的阶段性目标要求。员工职责定位描述模糊不清晰。薪酬绩效体系尽管简洁实效，但缺乏制度性的可持续操作。财务管理，基本是“一支笔”掌控一切，往往是一个低层级的员工出差报销费用也要由老板亲自来签批，制度性的授权放权，建立明确的责权体系还有很长的路要走。

　　3、盲目推崇“外来的和尚会念经”。近些年，河南本土白酒企业都在积极和业内的专业咨询策划顾问公司接触，这点是值得肯定的。专业的人做专业的事，是取得成功的捷径。但更多时候却是盲目相信某个机构或某个人名气，而忽略了这个机构或这个人是否适合自己的企业实际情况。

　　究其原因，底气不足是一方面。另一方面企业问题重重，掌门人捉襟见肘，到了不变革就几乎不能生存的阶段了。但问题的关键点是：企业的变革，是内因重要呢？还是外因重要？变，必须是由内而外。自身系统、结构、观念等问题没有解决好，外因能起什么作用呢？这种想借外脑来“化腐朽为神奇”的浮躁心态弥漫在很多豫酒企业上空。其实质就是对自己的问题不敢正视，而是祈望外脑来“点石成金”。结果很多外脑试水豫酒折戟沉沙，而我们企业现状却没有任何改观。

　　4、执行力。我们现在经常说“规划准确，过程完美，结果就一定是理想的”。中间的“过程完美”就是指执行力的精确到位。首先，要说的是执行力的积极性，这方面我们豫酒企业是比较成功的，原因在于企业的大多数员工是本乡本土或许还同宗，对企业的认同归属感很强烈，员工对企业要求执行力的积极性表现是很典型的。另一方面也说明企业掌门人在企业内部或当地商圈的影响力是不容置疑的。

　　其次，是执行力的效率。正是因为这些具有高昂积极性的本土旧部，但由于专业、知识结构、价值理念上的落后，导致执行力效率的大打折扣。这些忠诚性、积极性高涨的团队，团结而固执的坚守已经淘汰的销售手段，抵触任何先进的思想和观念，根本原因在于自身即得利益的维护。未来豫酒企业的核心竞争力塑造的突破口应该是人才的优化和积累。但一个很普遍的现象，至今豫酒方阵中很难形成职业经理人生存的大环境，进而也可以理解为：豫酒整体的执行力效率这个环节存在弊病。在引进、录用职业经理人，并为其提供创业平台和机会上，豫酒企业很值得反思。

　　专注度

　　一是在目标市场的精耕细作、深挖潜力上缺乏专注度。总是一个局部市场还没做扎实没做透，就急于开拓新的局部市场，结果每个市场都没有占据优势覆盖地位，浅尝辄止，缺乏毕其功于一役的胆略和决心。贪多，却嚼不烂。如豫酒某知名企业“五年陈酿”系列产品在驻马店餐饮终端销售火爆，但作为战略的核心，餐饮渠道的形象树立意义大于具体销量，但对流通渠道、超市连锁的销售提升更为有效的影响。但令人扼腕可惜的是，流通、超市系统鲜有这个产品的身影，郊县市场更是形单影只。

　　二是产品线宽泛，没有核心产品，或者就是有多个核心产品同时存在。通常企业产品在规划时，设定的有提升品牌产品、占领市场产品、获利产品、促销产品以及狙击竞品的产品等等。但反观我们豫酒企业，产品结构琳琅满目，但大多缺乏个性定位或消费主张。卖什么？如何卖？卖给谁？这些问题没有明确答案。基本是“摸着石头过河”，臆断出几个系列，不外乎地域历史文化、酿造工艺香型年份、特定消费群体细分等等。但实质操作中，却是一线团队不管用什么办法能卖给谁就是谁。即便有一两款具有独特优势的产品，但具体操作过程中又不能集中精力来主推，左右摇摆，最终湮没在同质化激烈的产品潮流中。

　　三是多元化陷阱。一方面是其他行业资本入主豫酒，本质上对催生豫酒进步是好事。但原来行业背景和操作运营模式上的差异，导致这些入主豫酒的企业掌门人举步艰难。多元化的一个关键词：关联性。如果没有关联性，以前的企业和酒业就失去了优势互补性，至少在磨合成本上是相对高昂的。另一方面是豫酒行业内企业涉足其他行业，这是企业在扩张道路上的通常选择。但这就需要企业文化、整体运营能力以及资本和团队的成熟度来支撑的，否则，顾此失彼是难免的。